淺談物流企業對物流成本的管控

摘 要：物流業已成為支撐國民經濟發展的基礎性、戰略性、先導性產業，降低實體經濟特別是制造企業物流成本水平，是增強實體經濟活力的必然選擇，是深化供給側結構性改革，增強經濟發展的內生動力。我國的物流業較國外起步晚，但是物流成本卻遠遠超過歐美等發達國家。降低物流成本這是個談論了很多年的問題，本文以N企業調研為例，從管理會計框架出發，以全面預算管理為基本方法，以成本精細化管理為基礎，以資金控制為核心，以信息技術為支撐形成的四位一體結構，分析了物流企業物流成本存在的問題以及解決對策。

關鍵詞：成本精細化管理;全面預算管理;業財融合;區域化管理

一、物流企業物流成本的現狀及存在的問題

（1）N物流企業物流成本的現狀

N公司是一家傳統的物流企業，主要經營倉儲及配送業務，主要流程描述如下：貨物火車到卸到自有專用線，采用托盤加機械輔助卸車，與鐵路貨運員一并清點數量入庫;在確定實物準確數量后，由賬務員錄入業務系統與客戶確認入庫數量;客戶結合庫存情況和銷售情況，在業務系統內下達出庫指令;開單員根據客戶在業務系統內下達的指令，辦理出庫手續并傳達給倉管員做好出庫準備;倉管員接到出庫指令后，組織叉車組員和裝卸人員為客戶做好實物的裝車出庫工作;月末核算員根據每個客戶的進出庫數量確定庫存編制對賬單給客戶確認后開具發票收取倉儲費及裝卸費等;財務按照對賬單明細審核對賬確定單月的收入及成本。在貨物集中達到的情況下，倉庫容量不夠就分卸到其他倉庫堆存，開單員根據每個倉庫的貨物堆放情況在倉庫現場開單給提貨人員，提貨人員微信繳費后憑單找保管員提貨，月末財務和業務核算人員一并核對微信收款列出客戶名稱一一核銷應收賬款。針對此種運轉模式，公司人員最密集的是叉車司機和保管員、開單員等，項目銷售人員和管理人員不足。客戶略有增加則人手明顯不夠。

（2）?????? N物流企業物流成本存在的問題

1.業財分離，不能有效融合

目前財務人員專心在辦公室根據業務數據埋頭苦算，簡單的得出每月的收入、成本、利潤，根據數字來進行分析，有很多業務流程甚至數字的由來完全不清楚，缺乏對業務數據真實性的掌控，財務分析也就紙上談兵了，當月的業務收入全部進了與否不清楚，成本是不是真實存在或者多估少估，缺乏實時的業務量數據支撐。沒有實現業務系統與財務系統的對接，沒有實現業務系統與外部客戶系統的對接。業務的數據全靠手工統計來提供。基本停留在事后核算階段。

2.預算管理不到位

年年都做預算，年年都沒概念。預算成了一種年度任務，一種形式，變成財務閉門造車的產物。這是為什么呢？主要原因還是缺乏全面的預算管理理念，企業根據歷史同期預算數據、實際數據去按增長比例簡單的得到數據，沒有按業務環節、客戶、成本分類項選擇合適的預算編制方法，根據與每個客戶溝通掌握準確的業務一手資料作為基礎來編制。每位員工對預算管理的嚴肅性缺乏應有的認知和執行力。企業沒有對預算 執行情況進行評價與監督。

3.物流業務流程不夠優化

沒有科學設計流程，提質增效，缺失內控管理來對每一個業務流程繪制流程圖，標注風險點和存在環節的必要性。一直以來形成的固有模式在慣性運轉，缺乏思考去創建更行之有效的科學流程的行動力。

4.資金不能被高效利用

沒有考量業務需要的資金量，對于富余資金沒有很好地利用，應收賬款沒有嚴格按合同簽訂的授信期和授信額執行，對執行情況缺乏評價機制，資金利用率低。業務借支的備用金沒有嚴格控制金額及期限，造成資金無法及時收回、甚至形成壞賬。

5.缺乏專業人才，缺乏區域資源整合

互聯網業的飛速發展，促使信息自動化管理和物流業密切結合，物流企業特別是基礎物流缺乏前瞻性人才和操控性人才，不能滿足智慧物流管理的要求，按老模式人工占比大是不適應現代企業發展的要求和降低成本打造一流企業的愿景。

6.財務人員沒有發揮管理職能

財務人員一定要熟悉了解業務運作模式，現在的財務人員沒有能實現業務的全流程了解和把控，不清楚業務流向和業務階段、完成比例，財務分析停留在靜態層面上，不能實現多維度動態滾動分析。

二、物流成本存在問題的解決對策

對N公司的倉儲管理流程進行梳理，在入庫計劃-卸貨-上架-物權轉移-出庫計劃-移庫-出庫（繳費打單）-裝貨-結算的整個程序尋找能依靠自動化來處理的節點。現在的物流企業必須結合“互聯網+”或者“智慧物流+”來進行管理，減少流轉中人力的耗費，降低人工成本，更快速更精準的達到預定工作目標，很多的物流企業都在做這方面的工作，國家對此非常支持，相較于原來只允許高新技術企業對研發費用進行稅前扣除，現在面向大部分企業都允許一定比例的稅前扣除就能夠充分體現。全面將企業收費的費目梳理，在業務系統里錄入客戶合同價格條款，收款能用“數量*單價”的計費自動化模式，客戶提貨多少數量，一方面通過系統下指令直接生成收款二維碼，提貨人直接掃碼支付后自動打印提貨單，生成電子發票;另一方面確認后直接提交財務結算中心進行核算，省去中間繁瑣的對賬環節具體思路如下：

（1）推動業財融合

管理的核心是決策，而資源、信息和管控手段是應對變化的決策基礎，這些來源于業務，卻都與財務管理緊密相連。傳統核算式財務管理早已落伍，新時代下財務管理人員需要更多接觸業務層面，深入了解并支持業務過程和決策，并對業務的績效評估提供依據，讓財務在資源、信息和管控方面的效用最大化，“業務財務”由此產生，業財融合成為現代企業財務管理的趨勢和重要手段。一方面需要強化業務與財務間的雙向溝通，財務部門要注重溝通能力的培養，學會熟悉業務了解業務，站在業務角度去分析問題，掌握問題并提供解決問題的思路和建議，不能純粹指出問題后一味否定;另一方面要借助現代科學手段，做智慧物流來提質增效，實現業務系統和財務系統的對接，業務通過系統對接客戶指令，將所有發生的業務數據通過系統錄入信息，能生成各種業務所需對賬、開票、收款等信息，直接發指令給財務，財務能及時掌握發生的業務量及業務收入，確定開具發票金額及預估數額，對不及時開具發票的可以提示，根據業務要求涉及不同版本的對賬單輸出直接給客戶對賬，并對收到的款項直接核銷應收賬款，對于應收賬款的超賬齡實現催收及預警。明顯提高會計信息質量及業財一體化。

（2）成本精細化管理，加強預算管理與KPI考核

成本精細化管理，對每個項目所有成本支出先制定目標、分解任務、追蹤實施，形成成本節省方案并完成分析模板。加強預算管理與KPI考核，根據企業戰略目標選擇合適的預算編制方法編制企業預算，層層分解到每個部門，結合企業直接成本和間接成本以及期間費用嚴格分配到每個期間，所有的預算指標必須結合實際發生情況做出評價，對預算外和超預算的要設計一個更為復雜的流程來辦理，KPI的考核結合全面預算管理，量化評分執行情況，以便及時對預算糾偏，順利完成年度目標。如京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進的信息系統為基礎，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過“提高價值鏈效率”和“降低價值鏈各個環節的成本兩條曲線，將成本管理嵌入價值鏈的各個環節，采取有針對性的措施對價值鏈節點加以完善，全方位降低成本，實現企業戰略目標。

，預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。讓每位員工都參與進來，建立KPI考核機制并層層分解，讓每位員工都有具體對應的考核指標，指出明確的努力方向和工作任務。不會讓多做的人傻做，少做的人理所應當地混日子。嚴格的預算管理必須以嚴格的會計核算為前提，一定要有夯實的基礎工作，底稿質量才有保證，預算管理要有制度管理、資金管理、要達到預算的管控和激勵的作用，做到事前分析、事中核算、事后監督，編制了好的預算還要做到預算控制才能實現預算目標，如法國著名管理學者亨利.法約爾所言：“在一個企業，控制就是核實所發生的每一件事是否符合規定的計劃、所發布的指示及所確定的原則。控制在每件事、每個人、每個行動上都起作用。”。

（3）對物流流程進行調整規劃

科學的將物流流程調整規劃，實現對企業物流成本控制的目的，每一個環節都會產生成本，去掉不必要的流程和環節，對必要的環節加大投入力求質效提升。以N公司為例，原來對于鐵路運送的貨物分卸到沿線的倉庫減少庫存壓力，增加了租倉成本和流轉費用，基本沒有利潤，簡化流程后不再分卸到任何其他倉庫，在原倉庫增加貨物流轉的速度，快進快出，減少客戶的倉儲成本的同時利潤增加。通過舉措落地，提高盈利能力，通過數字化建設和賦能，提升管控水平。大力推進區域化管理，借用區域的優良資源，減少不必要的管理成本，形成區域化規模經濟。

（4）加強資金優化管理

嚴格資金管理，資金被稱為企業的血液，資金管理歷來是現代企業管理的重要內容，是企業管理的永恒主題之一。關注企業應收賬款周轉率，現金流、營運指數三項重要指標，只要有現金流企業就有生命線。

一體化管理之一是資金管理，加速區域融合，集中現金流，建設資金池，加速資金流動和滿足不同的資金需求，根據編制的資金預算分解到月、周，提前提交資金計劃，統一集中支付，嚴格風控管理，按合同簽訂的授信期和授信額對標應收賬款的回收情況，設置預警提示，嚴控周轉天數

（5）加強人力資源管理，提升人工生產能力

人才是現代化企業的發展的動力，現階段市場企業之間的競爭歸根到底為人才之間的競爭。在信息化產業加速發展的同時，要對員工進行各種能力的培養，同時結合企業對人才需求的現狀，加強對專業管理人才的引入，并對引入的人才加強物流知識培訓使之適應企業信息化管理，調整人員結構，優化崗位配置，將部分安全隱患較高的工作通過外包方式外包給專業的第三方，可以減少人工成本開支，還可以通過與外包公司簽訂合作條約的方式確保服務質量和規避風險。

（6）財務人員要向管理會計轉型

財務人員要向管理會計轉型，是財政部這幾年一直以來的要求，不能只是對業務發生情況進行記錄，要有更高的要求對業務的發生進行事前預測控制，事中核算控制，事后分析控制的管理理念，熟悉業務流程，提高自動化結算能力，結合業務系統的業務開展階段跟蹤體現量、價、利的走勢和影響因素，能更好的對企業的利潤情況做出分析和建議。

三、總結

綜上筆者對N企業的調研涉及到的幾個問題進行闡述，企業物流成本與企業的經營效益和成本控制有著直接的聯系，企業需要樹立物流成本管理控制意識，推行全面預算管理，支持相應的信息化系統建設，創建優良的整體公司環境實現人員的合理配置，健全完善企業戰略管理規劃，推動企業的長遠發展和進步。物流企業作為企業物流服務的重要提供者，對物流成本進行有效控制，從而提升自身競爭力已經成為一個重要的研究課題。

參考文獻

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作者簡介：朱燦，1975年7月，女，湖南長沙，中級會計師，中國外運華南有限公司湖南分公司，湖南南華物流有限公司財務部經理，研究方向：對物流成本的管控，計費結算自動化。