奧內拉·芭拉和她的商業算術題

王穎

也許，世界并沒有那么復雜，簡單的加減乘除就能梳理出事物的脈絡，找到迷宮的出路。問題的關鍵是，你能不能抓住關鍵的問題，以及你的藍圖夠不夠清晰。而這些，是商業算術題的內核。

作為“全世界最有權力的商業女性”之一，奧內拉·芭拉似乎很擅長以四兩撥千斤的姿態，把看似無解的商業難題巧妙化解。比如，在反感大機器時代，甚至抵觸商業連鎖的歐洲，她竟然用一套嶄新的模式，將很多獨立的單體藥店聚合在一起，讓它們在保持獨立姿態的同時，在沃博聯的賦能下，完成商業進化和升級。

3月中旬，“2019阿爾菲加歐洲大會”在摩納哥舉行。會議的間隙，奧內拉身穿一件黑色套裝出現在采訪間，接受《商界》雜志記者的采訪。已經66歲的奧內拉依舊保持著年輕、修長的體態，就像已經走過35年歷程，在醫藥批發分銷配送端覆蓋20多個國家，擁有390多家配送中心，每年向超過23萬家藥店、醫院、保健中心提供配送服務;在零售端運營著11個國家的18500家藥店的沃博聯一樣，依然輕盈地舞動雙翼，在商業、科技日新月異的今天，跳出自己的舞步。

據最新的數據，沃博聯在2018年的財富全球500強中排名第43位。

盡管奧內拉不太喜歡把女性企業領導人和男性企業領導人放在一起比對，但是從她和沃博聯的故事中，我們依然能讀出女性領導者在商業世界里特有的智慧和力量。

加法：并購之路

當記者問奧內拉，在沃博聯35年的發展歷程中，做過的最重要的決定是什么？奧內拉回答說是幾次重要的并購，這幾次并購讓沃博聯有了今天的格局和框架。

沃博聯故事的開篇，簡直可以說是一曲并購的贊歌。在這個階段，奧內拉一度扮演的是追隨者的角色。她陪伴存斯德法諾·佩西納身邊，成為他的金牌搭檔。后者在意大利創立了沃博聯的前身，一家醫藥批發公司。彼時，是上世紀90年代，經濟全球化春潮初盛，斯德法諾將目光從意大利轉向了其他歐洲國家，并開始了他東突西進的并購之路。

成功的并購，從不是1+1=2的驗算，而是要追求1+1>2的效果，比如實現規模擴大、品類擴充、市場擴張，或者向產業鏈上下游延伸等等。沃博聯的并購，也遵循著這樣的價值加成原則。

沃博聯的并購大致可以分為兩個階段：

第一個階段，先是收購法國排名靠前的醫藥批發分銷公司，進而成立了聯合健康公司，緊接著，又并購了英國最大的醫藥批發公司聯化（UniChem），實現了渠道的擴充和市場的拓展。

第二階段，完成了從供應端向零售端的延伸。博姿是英國一家老字號藥店連鎖企業，被稱作是英國的“國民藥房”。當時，博姿是一個很大的標的，斯德法諾和奧內拉前后花了差不多10年的時間，才在2006年完成了對它的收購，并將公司更名為聯合博姿。這次收購的戰略意義不言而喻，斯德法諾和奧內拉經此一役，在大歐洲實現了醫藥批發分銷和零售的一體化。

完成對博姿的收購之后，兩人又將目光投向了美國這個更具戰略價值的市場。2012年6月份，聯合博姿宣布與擁有8000多家門店的美國最大藥店連鎖企業沃爾格林開啟分兩步走的合并計劃，并用不到2年的時間完成并購，更名沃博聯。斯德法諾和奧內拉一心追求的全球化格局就此形成。

正如奧內拉所說，“是一路不斷的兼并收購成就了公司的今天。我們的特點在于有能力將好幾個有傳承、有名氣的老牌公司整合到一起，并進一步發揚光大?！?/p>

事實上，在和斯德法諾并肩作戰的過程中，奧內拉對充滿雄性特征的商業世界有了近距離的觀察。斯德法諾對機會的洞察力，對行業未來發展趨勢的預見力，對公司運營管理結構的獨特理解，對資本運作的勇氣，以及與多方斡旋談判的天賦，或許都對她產生了深遠的影響。

斯德法諾將“一旦機會出現.我就抓住它”作為人生信條，而奧內拉也認為“勇氣非常重要，沒有勇氣，無法成就偉大的事業”。

減法：抓住核心

外界在看待像奧內拉這樣的領導者時，如果刻意強調是女性，難免會被打上性別歧視的標簽。我們不能用兩套標準來評價男性領導者和女性領導者，就像奧內拉自己說的，“無論性別，人都應該一樣工作努力，有激情、有決心、有勇氣，在對的時間做對的決定，承擔起責任。正是這些品質造就了企業領導人，與領導人本身的性別關系不大”。

但是我們或許可以區分商業世界里的柔性力量和剛性力量。靈活地認識和運用它們，就像是舞動一套鴛鴦劍，或許能夠收獲意想不到的效果。

奧內拉從2016年開始，擔任沃博聯的聯合首席運營官。她管理著沃博聯旗下的全球醫藥批發配送網絡、除英國、愛爾蘭以外的國際零售藥店業務，以及一些包括自有品牌在內的全球美妝護膚品牌，等等。近年來，她工作的一大亮點，就是領導了沃博聯旗下的阿爾菲加業務。這項業務因為奧內拉的柔性力量，已經發展了法國、英國、西班牙、俄羅斯、捷克等9個歐洲國家的超過6000家藥店加入，成為阿爾菲加的會員。

歐洲的消費市場其實相對保守。現在，國內這種不帶現金就敢出門的生活，在歐洲是難以想象的。因為醫藥嚴格分離，使得歐洲有很多獨立的單體藥店。這些藥店的藥劑師更是保守，他們滿足于小富即安的生活，反感大機器時代，排斥擁有大規模連鎖店的商業巨無霸。但這些在奧內拉看來，都是零售藥店的病灶，它們因此效率低下，無法更好地滿足顧客的需求。

為了幫助這些藥店提升效率和運營能力，奧內拉提出“虛擬連鎖”的概念，就是不存在實質上的連鎖加盟模式，但會為會員提供供應鏈管理服務和門店運營支持。換句話說，這就叫有實無名。這樣既能保持藥店的獨立性，又能幫助他們實現經營上的提升。

在達成單體藥店聚合升級這個目標的過程中，奧內拉發揮柔性力量，在非原則性問題上懂得退讓，就能繞過障礙、直奔主題。這也是一種減法思維，明確目標之后，砍掉不必要的環節，牢牢抓住核心。

當然，這個核心包括阿爾菲加的會員需要交納一定的會費。有些高級會員，每年要支付6000英鎊的費用。

一次，一位來自英國的阿爾菲加會員藥店的店主向奧內拉·芭拉表達了自己的擔憂：“我還是擔心，隨著沃博聯越做越大，將來有一天，您會把我們全盤收購?！?/p>

奧內拉笑著回答：“請你們千萬千萬保持自己的獨立性。阿爾菲加藥店永遠都應該是與柜臺后站著的那個藥劑師、人們之間的相互關懷、貼心服務這樣的圖像聯系在一起的?！?/p>

如果說，沃博聯的并購業務是剛性力量在起作用，那么阿爾菲加就是柔性力量在起作用。這兩種力量相互交織，才讓沃博聯有了今天的格局和氣象。

乘法：借力打力

在“2019阿爾菲加歐洲大會”現場有一個展廳，用于展出與沃博聯有合作關系的供應商的產品。在這個展廳靠近入口的地方，記者看到一塊橫放的屏幕，上面顯示著一張柱狀圖。在展位負責人的介紹下，記者得知這里展出的是一個糖尿病檢測系統，只需幾滴現場采集的血液樣本，就可以檢測出你有沒有患上糖尿病的潛在風險。

事實上，這些新技術和沃博聯的全球醫藥批發分銷系統一起，成為阿爾菲加賦能會員藥店的重要力量。奧內拉非?？粗匦录夹g的運用，比如阿爾菲加會通過大數據向藥企反饋不同區域的銷售情況，也會找出這些數據背后的因果關系，從而指導藥店提升服務、擴大銷量。

甚至，在加入阿爾菲加的第一天起，這樣的數據服務就開啟了。以法國為例，當一個單體藥店成為會員后，阿爾菲加就會派出咨詢專家上門實地調研，收集藥店的地理位置、貨架的陳列情況，以及銷售情況等重要數據。然后，咨詢專家會將這些數據匯總到阿爾菲加的總部，再由專業人士對這些數據進行分析，然后出具一份長達三四十頁的診斷報告。這份報告內容非常全面，包括藥店周邊輻射的人群數量、年齡比例、以及區域內有多少全科醫生和診所等信息，此外還要提出一系列改進措施。

在這些數據和措施的幫助下，法國南部龍驤地區的一個藥店在加入阿爾菲加1年后，利潤提高了18%。可見，真實的數據、有效的分析確實能給實際的銷售運營帶來很大的提升。而我們在談論大數據時，常常熱衷于談論“大”，而非數據本身。

3月14日，“2019阿爾菲加歐洲大會”在摩納哥蒙特卡羅舉行。

從沃博聯到阿爾誰加，奧內拉一直在試圖將觸角伸向終端。而要想在醫藥零售領域獲得一席之地，沃博聯必須懂得借力。

擁抱新技術是一種借力。

2019年1月，沃博聯還與微軟簽下一份長達7年的合作計劃，內容包括沃博聯將其IT系統轉移至微軟Azure云服務平臺，讓所有員工使用微軟辦公套件;和微軟一起開發慢病管理解決方案，微軟的云服務、AI技術為此方案提供支持。除此之外，沃博聯還將在今年推出12個試點“數字健康角落”，旨在推銷和銷售精選的醫療保健智能硬件設備。

把握住行業新增長點，也是一種借力。

很早之前，沃博聯就涉足仿制藥領域，并創立了仿制藥品牌阿爾姆斯。阿爾姆斯不自己生產仿制藥，而是在全世界范圍內嚴格篩選，找到合適的藥廠，在保證質量和安全的前提下生產仿制藥。阿爾姆斯還改變了仿制藥非白即黃的包裝，用對比強烈的顏色來區分仿制藥的種類和計量，大大方便了藥劑師的工作，減少了出錯的可能。這一創新設計還曾在英國獲得業內大獎。

這些擁抱未來的舉措，讓沃博聯看起來不像是一家簡單的醫藥流通公司。

除法：分子決定未來

奧內拉出身在意大利熱那亞附近的一個小城，父母兩人共同經營著一家企業?！拔覐乃麄兩砩蠈W到很多，比如，保持謙虛、工作勤奮.以及對事業的熱愛和全心全意的投入?！?/p>

在奧內拉對自己的評價里，勤奮也是排在第一位的。但同時，她也相信直覺，在她看來，直覺并非來自天賦，而是多年積累的關于處事和識人的經驗，更多指的是對周遭情況的理解、對人的理解和對目前所發生的事情的觀察和理解，是獨立于所發生的情況之外的客觀判斷，不為當下情境所左右。

1997年，輝瑞英國為了提高供應鏈效率，想減少批發商的層級和個數，把輝瑞在英國的藥品配送交給一家公司做。當時，輝瑞是英國市場份額最大的藥品供應商，它的這個有些激進的想法，給行業帶來不小的震動。行業內眾多批發商表示反對，他們不想改變舊有的秩序，還想再過幾年安穩的日子。

但直覺告訴奧內拉，輝瑞提出的新模式才是醫藥批發配送行業未來的生存之道。于是，她大膽做出一個決定，和輝瑞合作完成這場變革。最后，當時還叫聯合醫藥的沃博聯真的成為輝瑞所有產品在英國的獨家配送商，也因此奠定了在英國醫藥批發市場領頭羊的地位，市場份額超過50%，營業收入和利潤比之前翻了4倍。

我們常常稱贊企業家的勇氣，卻忽略了支撐這份勇氣的是勤奮和直覺，以及責任感。奧內拉曾在接受媒體采訪時說：“對于我來說，做行業領導者，意味著做質量最好，最能做出快速反應，最能創新的那個;意味著要展示給別人看最好的做法，要起引導作用?！?/p>

如果把企業家的能力、資源看作是分母，那么勤奮、直覺、責任感等特質就可以被看作是分子。在分母不變的情況下，分子決定了企業的格局和未來。

奧內拉總是抱有開拓未知的勇氣。近年來，她又將目光投向中國市場。

2018年年中，沃博聯與國藥控股達成協議，收購國藥控股一致藥業旗下的零售藥店平臺國大藥房40%股權。國大藥房目前在中國19個省市自治區擁有4000多家門店，是中國醫藥零售連鎖的龍頭企業。

而在此之前，沃博聯已經分別在2007年與廣藥集團組建合資企業，目前占股20%：在2014年投資南京醫藥有限公司，占股14%。

不僅如此，2018年9月，沃博聯還與阿里巴巴達成協議，將旗下博姿（Boots）的部分精選自有品牌產品，包括英美熱銷的N07“冰淇淋面膜”、Boots Cucumber小黃瓜系列三件套等產品，以跨境電商的模式引入中國市場，通過天貓旗艦店平臺銷售。

沃博聯確實不再是一家簡單的醫藥流通公司，未來它的身影可能會更直觀地出現在與我們的健康生活息息相關的諸多方面。

精英訪談

百年瀘州老窖窖齡酒

記者：您非常重視企業社會責任這一塊的工作。您怎么看待這部分的工作？

奧內拉·芭拉：我是公司企業社會責任委員會主席。我對自己的這個角色和權責感到驕傲。公司在全世界范圍內的不同地區開展各種各樣的企業社會責任活動。這些活動的目的是為公眾提供實實在在、看得見摸得著的幫助。比如我們與“維他命天使”的合作，以及“打一針、送一針”這樣的活動，給全世界許多欠發達地區的婦女兒童送去了營養和數以百萬計的疫苗。

記者：您這樣倡導企業社會責任，那您覺得精英階層應該對社會擔負起什么樣的責任、如何回饋社會？

奧內拉·芭拉：我相信，沃博聯這樣的公司回饋社會、幫助他人是自然而然，必須要做的事，而且在優先級清單上企業社會責任排在前列。對我來說，另外一個比較重要的點是，在沃博聯開展企業社會責任是集體凝聚力的體現，因為所有的相關活動都是員工“全民”動員、全員參與。