關(guān)于某EPC項目管理應(yīng)用研究

楊先志 （安徽建工集團(tuán)有限公司，安徽 合肥 230000）

0 前言

EPC(Engineering Procurement Construction)項目實施是指公司與委托單位按照簽訂合同的約定，對項目采用設(shè)計、采購、施工一體化施工的模式，并對所承包工程的工期、質(zhì)量、成本、安全等全面負(fù)責(zé)。多年來，國內(nèi)外建設(shè)工程項目日益大型化、復(fù)雜化、集成化，業(yè)主傾向于由一家承包商承擔(dān)規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備材料采購和項目施工等全部責(zé)任，就目前的形勢來看，EPC項目管理是更高層次的一種工程管理模式，有別于常規(guī)的工程總承包，推行EPC項目管理是大勢所趨、勢在必行。

1 項目背景

某EPC項目于2016年實施，根據(jù)公司簽訂的框架協(xié)議，EPC合同額為12億元，其中房建類6億元（商業(yè)住宅類、市場建設(shè)類、公共事業(yè)類），市政道路類6億元（市政道路類、河道綜合治理類）。該項目實施由公司統(tǒng)籌調(diào)度，成立項目決策小組，具體由集團(tuán)公司內(nèi)2家設(shè)計院、2家施工單位和1家材料供應(yīng)單位進(jìn)行組織施工，充分發(fā)揮整體資源優(yōu)勢。圖為管理組織架構(gòu)。

2 EPC項目管理的主要特點

2.1 主要優(yōu)點

①EPC項目總承包有利于責(zé)權(quán)明晰，“單一責(zé)任制”，業(yè)主管理便利；②加快了協(xié)調(diào)，減少業(yè)主多頭合同管理負(fù)擔(dān)，業(yè)主協(xié)調(diào)工作量大為降低；③該模式可以使工程計劃加快，工期縮短；④一體化的管理模式，對承包商提出了高標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量要求；⑤促進(jìn)項目管理現(xiàn)代化、技術(shù)創(chuàng)新和EPC模式可持續(xù)發(fā)展。

2.2 存在缺陷

①EPC項目管理總承包商大的合同責(zé)任，特別是不可預(yù)見的風(fēng)險責(zé)任及其他責(zé)任加大；②增加了EPC項目管理總承包商前期投入費用；③業(yè)主和EPC項目管理總承包商對工作范圍容易產(chǎn)生矛盾或爭議，這是因為還沒有完成圖紙設(shè)計就進(jìn)行招標(biāo)所致。

3 項目管理情況

3.1 設(shè)計方面

EPC總承包單位要邊設(shè)計、邊采購、邊施工，總包單位承擔(dān)設(shè)計、采購和建造雙重任務(wù)，同時面臨雙重風(fēng)險，以施工為主業(yè)的傳統(tǒng)總承包商，缺乏設(shè)計經(jīng)驗，對設(shè)計的地位和管理認(rèn)識不足，經(jīng)驗和制度也不完備，容易導(dǎo)致對設(shè)計管理混亂；總包單位在協(xié)調(diào)設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計的時候，需要對業(yè)主及EPC總承包單位需求、技術(shù)水平和建設(shè)成本等因素進(jìn)行綜合考慮，設(shè)計成果直接決定工程造價；同時，須全面考慮設(shè)計同采購及施工的融合性。在EPC模式下，設(shè)計單位對承包范圍內(nèi)容不明確，如勘探、設(shè)計概算，設(shè)計單位按傳統(tǒng)模式，編制能力較弱，設(shè)計成果質(zhì)量較差，設(shè)計觀念及服務(wù)意識未轉(zhuǎn)變，對設(shè)計人員綜合能力提出了新的更高的要求，EPC項目設(shè)計單位須加強對設(shè)計復(fù)合型人才的培養(yǎng)，要改變設(shè)計人員的常規(guī)設(shè)計思路，創(chuàng)新工作，培養(yǎng)與項目現(xiàn)場的實際設(shè)計經(jīng)驗，以便適應(yīng)和達(dá)到業(yè)主及EPC項目總承包商的管理及設(shè)計成果要求。

3.2 工程采購方面

EPC總承包模式管理須加強對項目物資及設(shè)備的采購協(xié)調(diào)管理，以確保項目順利推進(jìn)。集團(tuán)公司成立建材公司和建立合格供應(yīng)商庫，對項目主要材料（如鋼筋、混凝土、水泥、瀝青和電梯等）進(jìn)行集中統(tǒng)一采購與配送，對地材等其他材料及設(shè)備進(jìn)行公開招標(biāo)及競爭性談判。目前因環(huán)保大環(huán)境要求，材料設(shè)備價格漲幅較大；另當(dāng)?shù)卣邔Φ胤降钠颍斐尚畔r及物價局價格普遍低于市場采購價格；地材采購形成壟斷，價格上漲，地材質(zhì)量差，供應(yīng)不及時，服務(wù)態(tài)度差，公開招標(biāo)及競爭性談判無單位報名，經(jīng)常多次流標(biāo)；受多方面因素影響，主材供應(yīng)也存在經(jīng)常性的供應(yīng)不及時、斷貨、服務(wù)意識較差，直接影響到項目施工施工進(jìn)展。

3.3 項目施工方面

EPC項目管理施工階段是項目實施是否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)EPC項目中的各子項項目，全面做好項目策劃，對設(shè)計方案的可行性、經(jīng)濟(jì)性及風(fēng)險性進(jìn)行會審分析，完善設(shè)計方案；編制施工技術(shù)方案，并對實施風(fēng)險進(jìn)行相應(yīng)論證，規(guī)避風(fēng)險；完善各項計劃及指標(biāo)，按照項目目標(biāo)要求推進(jìn)項目的完成；建立項目組織架構(gòu)，協(xié)調(diào)好多方面的施工力量，嚴(yán)把項目實施前、中、后的過程控制，保障EPC項目更好完成。

3.4 項目招標(biāo)方面

EPC項目管理總承包單位按照項目策劃中的成本及招標(biāo)策劃，根據(jù)項目實施節(jié)點情況，按照招標(biāo)策劃的時間節(jié)點提前謀劃對下游勞務(wù)及專業(yè)分包單位的招標(biāo)文件編制、掛網(wǎng)、開標(biāo)及確定中標(biāo)單位。由于EPC項目圖紙、清單未完成業(yè)主要求開始施工，EPC項目管理總承包單位為減少成本風(fēng)險，采用下浮率招標(biāo)，價格存在未知，下游投標(biāo)人可能擔(dān)心成本風(fēng)險過大；另地域情況問題，地方企業(yè)不具備施工能力，外地企業(yè)考慮遠(yuǎn)距離的施工成本；招標(biāo)控制價的根據(jù)以往已實施類似項目及市場行情測算精度高低情況，定價是否準(zhǔn)確合理；下游分包工程款支付條件等等，這些將直接影響招標(biāo)完成情況，是否會產(chǎn)生多次流標(biāo)等情況，影響項目的順利實施推進(jìn)。

3.5 項目協(xié)調(diào)方面

外部協(xié)調(diào)方面，因此EPC項目是政府項目，涉及政府很多職能部門需要進(jìn)行溝通，易產(chǎn)生政府職能部門不作為，職責(zé)不明，相互推諉，外協(xié)難度大，壟斷部門很難協(xié)調(diào)，EPC少數(shù)由業(yè)主牽頭單位與其平行單位協(xié)調(diào)難度大；內(nèi)部協(xié)調(diào)方面，設(shè)計是EPC項目實施成功的非常重要的一節(jié)，在滿足業(yè)主使用功能及其他要求的情況下，EPC項目管理總承包單位需要協(xié)調(diào)設(shè)計單位盡量簡化施工難度，降低施工階段成本，轉(zhuǎn)變設(shè)計觀念，提高對EPC項目管理總承包單位的服務(wù)意識，確保利益最大化；協(xié)調(diào)集采部門，提高服務(wù)意識，及時溝通，確保材料能按品牌、型號種類及數(shù)量等按計劃執(zhí)行，保證項目順利實施。

4 EPC項目管理的對策建議

建設(shè)項目單位的對策，要真正認(rèn)識EPC模式對工程建設(shè)在節(jié)約工期、降低成本、提高質(zhì)量等方面的優(yōu)越性，需要業(yè)主單位轉(zhuǎn)變以往總承包方式的管理思維及觀念。

EPC項目管理總承包商方面的對策如下。

①加強企業(yè)綜合能力的建設(shè)，目前國內(nèi)綜合性較強的企業(yè)，在EPC管理模式中逐步探索，也在逐漸積累管理經(jīng)驗。通過組織人員到國外學(xué)習(xí)及與國際先進(jìn)企業(yè)合作等方式，從中學(xué)習(xí)其好的管理理念，培育復(fù)合型項目管理人員。

②完善EPC總承包企業(yè)的功能，我國當(dāng)前許多總承包企業(yè)還處于傳統(tǒng)的總承包企業(yè)階段，基本上在EPC項目管理等模式上的管理制度、組織體系還未完善，配套也未跟上，功能不全，急需進(jìn)行完善，使其真正成為具備一體化施工的項目管理公司。

③加強風(fēng)險控制，EPC模式建設(shè)的項目一般項目綜合性強、種類多、建設(shè)成本高、周期也較長。因此，企業(yè)須切實加強內(nèi)部風(fēng)險防控的力度，完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理控制體系，降低建設(shè)經(jīng)營風(fēng)險。

5 結(jié)語

當(dāng)前，隨著我國工程建設(shè)走向國際化，EPC模式也在國內(nèi)得到普遍應(yīng)用，但國內(nèi)此管理模式應(yīng)用的企業(yè)基本是從以往總承包單位或是設(shè)計單位轉(zhuǎn)變而來，這也導(dǎo)致EPC模式的管理水平參差不齊，有待提高，仍需企業(yè)在EPC項目建設(shè)管理過程中探索，積累相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗，提煉出先進(jìn)的管理方法與手段，解決實際問題，提高企業(yè)的管理優(yōu)勢。