馬國川對話鄧德隆：大國崛起與戰略定位的啟蒙

自1853年美國“黑船”叩響國門起，日本用百余年時間從一個落后的國家躋身世界強國之列，成就了近代世界史上大國崛起的一個獨特模式。

作為一衣帶水的鄰邦，日本始終是中國最好的鏡子。我們邀請我刊主筆、著名作家馬國川與特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆進行對話，找尋近當代日本兩次崛起、又走向失落的答案，以及日本經驗對中國經濟社會發展帶來啟示。

明治維新：企業的崛起決定了國家的崛起

馬國川：依靠明治維新，日本在很短時間內成為了世界公認的強國。您認為明治時代日本崛起的秘密是什么？

鄧德隆：日本有很多經驗值得中國學習。在制度創新層面，日本的發展歷程值得借鑒。從戰略定位的專業領域，需要特別關注一個人物——澀澤榮一。

馬國川：一位非常了不起的企業家。

鄧德隆：澀澤榮一赴歐洲游學，將先進的企業制度帶回了日本，這是日本能夠崛起的絕對性力量之一。這一制度的核心是“經營權和所有權分離”。

“經營權和所有權分離”的制度幫助澀澤榮一在明治維新期間創辦了500多家企業。而此時，中國還在采用著“官督商辦”的制度。在制度創新層面，中國落后了。

馬國川：1870年，中國正在進行“自強運動”。

鄧德隆：我們的改革只停留在引進技術的層面，像李鴻章的造船廠、左宗棠在福建的船政廠……從學習先進技術的角度而言，中國已經做得足夠好。但我們輸在了哪里？輸在了沒有制度創新。

馬國川：自古以來，中國就是一個“重技術而輕制度”的國度。但日本卻自19世紀起就和世界保持了某種同步。

鄧德隆：其實在19世紀后期，張謇曾經借鑒了澀澤榮一的經驗，在江蘇南通推行制度革新，取消了“官督商辦”制。但可惜的是，這次改革并沒有推廣至全國范圍。如果能將先進的技術和制度同時引入，中國也許會和日本一樣早早地崛起。但第一次制度創新的機會，就這樣被我們錯失了。

馬國川：正是因為同時引進了先進的技術和制度，日本的企業才能從一開始就站在了非常高的起點之上。而正是企業的崛起，決定了這個國家的崛起。

鄧德隆：中國應從“明治維新”中得到的教訓是：不能眼里只看到人工智能等先進技術。技術當然要引進，但千萬不要只引進技術。比技術更重要的，是先進的經濟制度。

馬國川：您說得非常準確。經濟學家吳敬璉曾經寫過一篇文章，題目就叫《制度高于技術》。技術好學、而制度難以建立和被真正引進——這一觀點在100多年的歷史中被反復證明。

明治維新時期，日本可以說是一個后發型、追趕型的國家，不斷追趕著現代化的進程。但僅就這一段歷史而言，日本的現代化故事是成敗參半的。因為明治后期，日本出現了自滿的心態，覺得自己很了不起。20世紀30年代，日本進入了戰爭狀態。在這一時期，幾乎所有日本企業都變成了“戰爭機器”。

戰后起落：兩次制度創新后走向失落的二十年

馬國川：20世紀50年代以后，以東京塔的建成為標志，日本經濟迎來了又一次起飛。在這一次戰后崛起的過程中，日本企業又扮演了何種角色？

鄧德隆：我依然會從經濟制度的層面去看待日本的這次崛起。在二戰之后，日本又和明治維新時期一樣，引進了兩種成功的企業制度。

第一次成功的制度引進，是通過美國的愛德華茲·戴明博士實現的。這一制度被稱作科學管理，又名泰勒制。科學管理就是把農民的生產力轉化為工人的生產力。二戰期間，美國通過泰勒制大幅提升了整個國家的生產力水平。

馬國川：所以盟軍能夠打贏二戰，就得益于泰勒制。

鄧德隆：泰勒制能夠把復雜的任務解構成為一個個簡單的流程。當全民都轉型為產業工人時，生產力的轉化效果極為驚人。正是因為看明白了這一點，日本才通過戴明博士引進了泰勒制。

生產力提升之后，二戰時期的美國一年就能培育出上百萬的知識型工作者。他們的就業需要大量組織來吸納，所以新一次的制度革命就發生在組織管理領域，代表者是彼得·德魯克，他提出，未來的社會必須轉型成為“知識型社會”，要使知識工作者能夠在組織中發揮生產力。這個轉型必須得到解決。

馬國川：德魯克很了不起，不僅是一位管理學家，也是一位思想家。

鄧德隆：是的。為了輔導日本大型企業進行組織管理變革，德魯克在日本居住了長達25年。20世紀80年代時，日本曾經讓美國人感到害怕，覺得日本崛起的速度非常快。

馬國川：但是到了20世紀90年代，日本又開始變得“失落”了。

鄧德隆：“失落的二十年”。

馬國川：如果要從現在算起，得有30年的時間了。從安倍晉三時代開始，日本經濟才有了一點起色。

鄧德隆：但也是后繼乏力。20世紀80年代日本經濟最輝煌的時候，當時的美國總統里根曾令哈佛大學教授邁克爾·波特研究過一個國家性課題——日本為什么這么有競爭力。

這個課題小組很有意思，他們接課題的時候，題目還是“日本為什么這么有競爭力”，但波特研究之后交出來的報告上，題目變成了疑問句。

馬國川：他的答案是否定的？

鄧德隆：波特經過研究發現，雖然當時的日本看起來咄咄逼人、富得似乎可以買下整個美國，但其競爭力卻不能持久。20世紀60年代末開始，美國進行了一場新的制度變革——“戰略管理”制度橫空出世，標志著管理學發展進入了第三階段。美國學界發現，一個企業、一個產業乃至一個國家成功與否的決定性因素，是能不能擁有科學的戰略定位。

用一句話來解釋“戰略定位”，就是“和你的競爭對手做不同的事情”。波特發現，日本雖然在提升運營效益方面能夠領先全球，但在戰略定位方面的表現卻非常糟糕——幾乎所有日本企業都在做一模一樣的事，很少企業能摸清自己在整個產業鏈中的定位。

以戰略管理的標準來評判，日本甚至還沒有起步。所以波特研究報告的題目變成了“日本還有競爭力嗎？”。他的答案很明確——在接下來的二三十年間，日本經濟一定會出現問題。

啟示中國：“90%企業的資源配置是無效的”

馬國川：中國也有一個與之類似的報告，說的是“中國還有競爭力”。

鄧德隆：中國在管理制度的變革潮中趕上了末班車。中國所面臨的挑戰是要同時加快引入兩個先進的管理制度——組織管理制度和戰略管理制度。

馬國川：戰略管理主要理念是什么？

鄧德隆：就是定位。邁克爾·波特教授認為，每一個企業都要思考它在社會上的位置，思考如何實現全球資源利用的最優化。戰略定位可以幫助企業將所有資源都配置到自己最擅長的社會任務中，那些不適合從事這項社會任務的資源，就會被倒逼著離開這個行業。但目前，具有定位能力的企業屈指可數。

馬國川：在中國嗎？

鄧德隆：全世界都一樣，中國更是如此。每一個產業內都只有鳳毛麟角的企業能夠根據定位來配置資源，90%企業的資源配置都是無效的。我認為，如果戰略定位的知識能夠全面普及，中國GDP增速7%還能再保持30年。不用定位理論來驅動企業戰略的結果就是——企業經營得辛辛苦苦，卻發現日子一天比一天更難過。

馬國川：以戰略定位武裝企業，讓它們從原有資源配置模式轉到新的跑道上，這可能是一條新的出路。

鄧德隆：是的。定位理論進入中國將近20年，各行各業引進了這種新型管理制度的企業，都變得活力四射。郎酒、瓜子二手車等都在定位理論的引領下實現了業績的成倍增長。

如果每一個中國企業家都能以“在哪個領域可以做到世界第一”為出發點來配置資源，就會退出那些不適合自己的行業。如果十幾億人都能思考這個問題，整個國家的創新動力將不可小覷，說“GDP增速7%”都小看了中國的潛力。

馬國川：即使有10%的企業能夠擁有準確的戰略定位，它們中的大多數也不是有意識地學習了定位的理論。

鄧德隆：特勞特伙伴公司一個很重要的工作，就是把企業家們從“無意識”變為“有意識”。很多企業家在“無意識”的狀態下成功之后，很容易誤入歧途、甚至親手把自己的企業毀掉。

馬國川：但是企業的戰略定位也應該是市場選擇的產物，企業的定位是否準確，恐怕最終還是由市場來決定？

鄧德隆：對，企業定位不是由個人主觀愿望而決定。特勞特伙伴公司在協助楊浩涌創辦瓜子二手車的時候，二手車市場上已經有了兩大巨頭。通過對競爭環境進行分析，我們找準了瓜子二手車的戰略定位，以及“心智登陸口”。由此，瓜子二手車在不到一年的時間里就實現了彎道超車，如今已在國內二手車交易市場中占據主導地位。

馬國川：如何用戰略定位的框架來分析幾大共享單車巨頭的興衰歷程？它們之前迅速擴張，但一夜之間跌落神壇。

鄧德隆：如果行業內的龍頭企業沒有掌握好定位知識，毀掉的可能是整個行業。十多年前，阿膠行業的龍頭老大“東阿阿膠”和行業內其他企業一起打價格戰，差點拖死了整個行業，阿膠行業一度只有四家企業存活。

從2006年起，在特勞特伙伴公司的幫助下，東阿阿膠實施了“供給側改革”，以戰略定位的方式來配置資源。經過十多年的發展，企業成為中醫藥的明星上市公司，無論是利潤還是資產回報率都非常矚目，整個阿膠行業又重新走向了繁榮。

馬國川：鄧總的講述給予了我兩點啟示。第一點啟示是：我對中國社會的未來發展又恢復了信心，信心的來源不在于GDP增速保持7%，而在于中國如果真正實現制度創新，經濟有望領跑世界。

第二點啟示是：中國社會和企業進行轉型的迫切性越來越強烈，中國已站在了必須實現社會轉型、進行制度創新的歷史節點上。