電力企業人力資源管理中員工激勵的問題及其改進措施探討

馮力

【摘 要】本文首先討論電力企業人力資源管理中員工激勵存在的問題，領導管理層對激勵機制的認識不夠深刻，電力企業內部薪酬分配不公平，建立的考核體系不夠科學不夠完善。然后針對上述問題提出三個解決措施：優化薪酬結構，完善薪酬分配體系；合理分配指標權重，制定科學的員工考核標準；管理層平等對待員工，強化對員工的情感關懷。

【關鍵詞】激勵機制；指標權重；情感關懷

現如今經濟獲得了高速發展，電力企業的現代化進程在不斷推進，人力資源管理制度也應該與時俱進，實現對員工的激勵作用。但是現行的人力資源管理制度不能有效的提高員工的工作積極性，也不能促進員工提高自身的工作質量和工作效率，因此如何構建良好的激勵機制有著十分重要的現實意義。

一、電力企業人力資源管理中員工激勵存在的問題

（一）領導管理層對激勵機制的認識不夠深刻

目前電力企業的領導管理層對激勵機制的理解不夠深刻，也不夠全面。電力企業的管理層人員包括董事會、委員會、監事會以及總經理。很多的管理層人員他們都在電力企業工作多年。以東達電力公司為例，副總經理級別以上的管理人員包括副總經，他們的年紀都在35歲以上，因此公司制定的激勵機制比較傳統，薪酬分配遵守的是平均主義，這里所說的平均主義與員工資歷和工作年限有著十分直接的聯系，可以說是論資排輩決定薪酬數量，因此東達電力企業內部的很多員工都對薪酬福利不滿意，內部員工的工作熱忱也明顯被挫敗，在工作上比較懶惰。電力企業內部采取層級式的管理制度，而上下級的員工沒有良好的溝通渠道，相互之間的溝通不夠順暢，此時員工無法將自己的訴求表達出來，員工對公司各項事物的態度、員工的看法，企業領導層都無從得知。

（二）電力企業內部薪酬分配不公平

在國內人情社會思想觀念深入人心，而在電力企業這種性質的裙帶關系更是比較復雜。因此員工的工作業績極有可能與他所獲得的薪資待遇不相匹配。在電力企業往往存在一些員工能夠享受到與其貢獻不符合的利益，能夠獲得較高的社會地位，發生這種現象的本質原因不外乎與握有實權的領導建立了某種非正式的關系。相反的存在一些員工他們為企業的發展做出了十分顯著的貢獻，但是他們卻得不到領導的重視，也得不到自己應該獲得的報酬。這就有可能是因為他們本身與領導關系不夠好。從本質上來說，人情社會過度放大了人際交往能力的作用。長此以往下去員工在工作上不會積極，但是在討好領導上卻十分積極。在此條件下，員工的收入差距很大。階層員工每月的收入為1800元，中層員工每月的收入為4000元，二者之間差距十分懸殊，員工根本就不可能不存在消極不滿的情緒[1]。

（三）建立的考核體系不夠科學不夠完善

電力企業比較缺乏綜合的考核體系，這導致電力企業的激勵機制在執行時缺少科學理論數據的支撐。比如在某電力企業中，執行的績效考核標準十分不明晰，而且設置的指標也不夠科學合理。在月度的考核評價中，沒有具體的考核標準作為支撐，對員工的獎勵一般都是資金，由于沒有具體的考核標準，獎金的發放依照的是領導的個人主觀判斷。而在年終的考核評選過程中，企業沒有將具體的步驟向員工公開，最終的決策還是由領導給出。大部分的部門信奉的是平均主義，因此對員工的激勵采取的是“輪流坐莊”的形式。也有一些企業對員工的考核強調的是日常考勤，這一考核理念常見于大型企業，這是因為大型企業內部員工數量多，很難針對具體的員工制定出個性化的考核方案。過于強調日常考勤是沒有必要的，因為這并不能完全說明員工的工作能力，也不能完全說明員工的工作態度，客觀的來說，日常考勤應該作為對員工考核的其中一項指標。

二、針對電力企業人力資源管理中員工激勵的問題應采取的解決措施

（一）優化薪酬結構，完善薪酬分配體系

通過優化薪酬結構，實現對薪酬分配體系的完善，電力企業應該強調績效薪酬對員工的激勵作用，為此要適當的降低固定工資的比例，這樣企業對員工的薪酬激勵就會有更大的空間，也會有更明顯的靈活性。薪酬激勵的實現需要依靠績效工資，提高績效工資所占的比例，會在很大程度上降低領導對薪資的控制作用。執行績效工資需要企業有效的量化員工的工作，由員工工作量的多少決定員工的薪酬水平，績效類工資會明顯提高員工工作的積極性。固定工資由資歷決定，能夠在一定程度上約束員工的行為，讓員工能夠擺正自己的工作態度。崗位工資與員工所要承擔的責任息息相關，崗位級別越高，員工所要承擔的責任也就越大。為此要體現崗位差異性，對員工的激勵也應該隨著級別的升高而做出合理的改變，根據績效考核的結果，為員工提供更加符合具體需求的福利。

（二）合理分配指標權重，制定科學的員工考核標準

激勵機制的改進需要從對員工考核的標準入手，制定的考核標準應該具有崗位差異性的特點。對于不同崗位的員工采取的考核方式應該有所不同。在制定考核標準時，需要切實的考慮崗位的工作性質，指明考核的內容，明確考核的方法。比如對電力企業營業部門員工的考核，應該將業績作為主要的考核內容。再比如對電力企業財務部門員工的考核，考核的內容應該是員工的工作行為和工作態度。在制定考核標準時要盡可能的避免含糊不清的內容，也要盡可能避免使用需要主觀評價給出考核結果的項目。要最大程度的實現對員工考核的量化。這樣不僅便于工作人員考核記錄，還能較大程度的保證考核結果的公平性。在設置考核指標的權重時，應該考慮到電力企業的發展方向，考慮到各項業務的特點。比如基層的員工，不應該讓他們承擔工作結果的相應責任，對于基層員工的考核結果類指標的權重應該較小。

（三）管理層平等對待員工，強化對員工的情感關懷

情感激勵也應該是激勵機制中的一項重要內容，情感激勵應該包括對員工的尊重、信任和關心。領導應該以平等的姿態對待員工，不管是基層員工，還是較高等級的員工。對于員工取得的優秀工作成果應該予以肯定，對員工的人格予以充分的尊重。對待員工正確的態度應該是交談有禮貌，不能出現命令式的語氣。不輕視員工的工作能力。當員工用端正的態度工作，但是遇到了難以解決的問題，管理人員應該給予必要的幫助，而不是一味的指責甚至是厭棄[2]。對待員工應該做到公正公平，避免在工作中摻雜個人情緒，避免佩戴“有色眼鏡”看待員工。作為管理人員應該提高個人素養，在日常工作和生活中給予員工必要的關心。比如當員工在日常的工作中發生了意外安全事故，企業除了應該報銷醫療費用以外，作為企業的管理層、領導層需要進行慰問，這樣能夠有效的增加員工的安全感，也能增強員工對企業的歸屬感。

三、總結

綜上所述，本文研究了電力企業人力資源管理中員工激勵的問題及其改進措施，認為企業的良好發展離不開全體員工的努力。而有效的激勵機制能夠促進員工端正工作態度，積極認真工作。企業的發展目標需要融合在激勵機制中，要讓激勵機制對企業的全體員工都起到激勵的作用。

【參考文獻】

[1]龔濤. 東達電力公司員工激勵機制改進研究[D].湖南農業大學，2017.

[2]孫秀芳.電力企業人力資源管理中員工激勵問題分析及對策[J].人力資源管理，2016（11）：111-112.