淺析民營企業知識型員工流失的原因與對策

曹林

【摘 要】知識型員工流失嚴重是困擾我國民營企業生存與發展的一個突出問題，它的存在受歷史和現實等多種因素的制約。作為民營企業的經營者，應該結合本企業的特點和發展要求，轉變經營理念，重視知識型員工在企業發展中的核心地位和作用，逐步規范企業的內部管理，提高人力資源管理水平，關心員工的成長和需求，加強與員工的交流與溝通，穩定員工隊伍，從而實現知識型員工與企業的雙贏。

【關鍵詞】知識型員工；員工流失；管理

一、民營企業知識型員工流失的原因

1.1從企業組織方面來說

1.1.1 企業所處的產業類型

民營企業所處的產業類型對知識型員工流失的影響是很大的，這主要體現在兩個方面：一是在不同的產業中其知識型員工流失率是不一樣的。二是產業的演變對知識型員工的流失具有很大影響。

1.1.2企業的特征和收入、福利政策

企業的特征主要包括三個方面：一是企業的規模。民營企業的規模一般比較小，給知識型員工帶來的不安全感較強，一般而言，企業規模越大，對于員工的吸引力越大，反之則越小。二是企業內部輪崗的機會不多，不利于增加知識型員工的滿意度。三是企業在產業中所處的地位。通常民營企業在本產業中所處地位不高，所占份額較少，使得其知識型員工的安全感不高，個人的發展前景也不看好，因此導致了民營企業知識型員工較高的流失率。

個人收入水平是個體擇業的首要考慮因素，無論是馬斯洛的需求層次理論還是赫茨伯格的雙因素理論，生理的需要是第一位的。作為滿足這一需要的最重要保障的個人收入水平自然成為個體擇業的首要考慮因素。追求高收入也是是知識型員工流動的一個重要原因。大部分民營企業由于實力有限而無法提供具有較強外部競爭性的薪酬，從而導致民營企業知識型員工流失。另外，許多民營企業忽視制度建設，偏好人治，從而影響了企業收入的公平性和合理性，造成知識型員工流失。

良好的福利政策通常會產生暈輪效應，彌補收入政策的不足。而民營企業普遍迫于生存的壓力，一般無暇顧及企業福利，造成員工滿意度的下降，從而導致較高的員工流失率。

1.1.3 缺乏相應的培訓

人才的發現和使用離不開培養。由于民營企業大多數規模比較小，在資金和培訓能力上存在缺陷，無法像大公司那樣擁有自己的培訓基地、足夠的資金以及時間來滿足知識型員工的培訓需求。一些民營企業主存在培訓是“為他人做嫁衣”的觀念，對自己掏錢為員工培訓往往不大情愿，而一旦員工的流動率比較大時，更是強化了這種想法。員工的離職同時帶走了企業為其付出的培訓投資，甚至成就了企業的競爭對手。這種現象的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極的態度，而知識型員工往往又因為在民營企業工作缺乏培訓成長的機會，而產生離職的念頭。

1.2 從員工個人方面來說

1.2.1 年齡和任期

已有研究證實年齡和任期與離職率呈負相關。Somors等在用244名美國注冊護士作為樣本進行的問卷調查研究中發現，在同一企業中年齡越大、任期越長的員工，其離職率越低。同時，Chan Ee-yuee等在新加坡進行的離職問題研究中發現，留任者與離職者在經驗經歷方面存在不同，特別是資歷和實踐經驗有所差異。在一個組織中獲得的經驗越豐富，資歷越深，會使得員工傾向于留在組織中而很少離職。國外學者在這方面的研究顯示，員工流動與年齡和任期的負相關是一貫性的。

1.2.2 個人文化意識

文化的差異決定了知識型員工工作價值觀的差異。具有較強權力距離意識的知識型員工認為自己應該獲得更大的權力，并不斷得到提升和重用，一旦這種需要得不到滿足，就會對工作產生強烈的不滿。具有強不確定性避免意識的知識型員工具有較高憂慮性，對未來擔憂，在個人擇業時認為企業的規模是極為重要的，常常喜歡選擇大企業作為滿足自己需要的環境。中國是個具有較強權力距離意識和強不確定性避免意識的國家，中小民營企業的規模決定了知識型員工晉升的空間有限，且企業主傾向于把自己的親朋好友安排在各級領導崗位上。以上原因造成了知識型員工流失率的上升。

二、應對民營企業知識型員工流失的對策

2.1 塑造良好的企業文化

在民營企業中，企業主是企業文化的主導人物，他的文化觀念是企業文化的主導力量之一。因此，企業主不僅要改造自己的經營管理理念，更要改造自己的世界觀和價值觀，結合以知識型員工為核心的員工的文化需要，打造全新的有自己個性特色的企業文化。針對我國民營企業容易犯的錯誤，筆者認為應該提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成長的企業文化精神，嚴防出現老板唯我獨尊、封建家族等級制度的文化精神。在這樣的企業文化環境下，團隊才有凝聚力，員工隊伍才能夠穩定。

2.2 建立有效的激勵機制

隨著知識經濟時代的到來，企業間人才短缺的情況在加劇，企業為爭奪人才也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才，許多企業在待遇、條件、股權等方面多管齊下。民營企業面對人才外流的壓力，傳統的“管、卡、壓”的剛性措施或辦法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民營企業要最大程度地尊重知識、尊重人才，應當在建立科學的薪酬與激勵體制上下功夫。企業也要根據人才的不同特點“按需激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相統一的方式，切實發揮激勵機制的效能。

2.3 為員工提供發展空間和成長機會，幫助進行職業生涯的規劃

根據馬斯洛的需要層次理論，知識型員工在滿足最基本的生理、安全、社交、尊重等需求后，必然追求自我實現的需要。因此，發展空間和成長機會成為他們選擇企業的一個重要標準。企業要留住知識型員工就必須努力為員工提供成長與發展的空間。同時，企業要樹立長遠的發展戰略，幫助員工進行職業生涯的設計，并將企業發展目標與員工的職業生涯規劃緊密聯系，使員工能夠清楚自己所處的位置，了解與企業一起成長發展的機會。

2.4 加強企業培訓

企業應該對培訓有全面的理解，首先，培訓是一種投資，而且是一種收益很高的投資。企業培訓在國外已經有100多年的歷史，據國外專業培訓機構的測算，企業在培訓中每一美元的投入，將獲得25美元的回報，而對于知識型員工的投資勢必將會產生更大的回報。其次，企業培訓應與員工的職業生涯相結合。如今很多知名企業在招聘員工時提出“不但為員工提供一份工作，而且是一份事業”，這是因為這些企業已經認識到知識型員工工作的目的已經不是簡單地賺取金錢，而是更注重個人事業的成功和自我價值的實現。因此，作為民營企業，應將培訓與員工的職業生涯相結合，在員工不同的職業發展階段實施相配套的培訓方案。并且這些規劃或計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據此制定自己的發展計劃，讓員工感到自己在本企業還有發展的機會，清晰地看到自己的職業發展路徑。惠普公司在網上為員工提供技能培訓和自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃，這是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因。

三、結束語

總之，知識經濟時代，民營企業應該根據自身的具體情況，采取相應的方式來避免知識型員工的流失，但無論采用什么方式，都應該注意“留人先留心”。企業的競爭歸根到底是人才的競爭。重視人才在企業中發揮的作用，建立以人為本的科學高效的人力資源管理體系，發揮知識型員工的活力和創造力，挖掘并使用他們的潛能，做到人盡其才，才盡其用，是我們民營企業在激烈的市場競爭中生存和持續發展的關鍵。

【參考文獻】

【1】彼得.德魯克.知識管理[M].中國人民大學出版社，1999.

【2】姜秀麗，石巖.員工流動管理[M].山東人民出版社，2004.6.