對商業銀行分支機構績效考核的幾點思考

楊舒林

摘要：對于商業銀行一級分行而言，科學有效地對分支機構實施績效考核對提升內部管理、增強外部競爭力，以及推動整體業務的轉型與發展具有重要意義。本文主要通過對現今商業銀行一級分行績效考核中所存在的問題進行思考，針對性提出相應的優化措施。

關鍵詞：商業銀行 分支結構 績效考核

一、商業銀行分支機構績效考核中存在的問題

（一）績效考核目標不準確，考核體系與分行整體戰略目標不統一

商業銀行一級分行對于內部分支機構的績效考核目標不夠準確，考核體系與該銀行的戰略目標并沒有實現有效的結合。

1.績效考核的目標是通過考核管理引導經營目標的實現，而不能淪為獎金分配、評優評先的依據。績效考核的目標定位非常重要，既關系到考核管理工作的出發點，也會影響考核目的的達成。若對分支機構績效考核的認識不夠深刻，或存在片面性，沒有從落實分行戰略目標、促進業務轉向、客觀評價分支機構經營狀況、改善和提升管理水平等方面考慮，績效考核就很容易成為獎金等利益分配的依據和工具，使得績效考核目標定位狹隘，自然不會取得較好成效。

2.考核指標缺乏對轉變發展方式的思考與有效承接，沒有實現對戰略目標、整體目標的有效分解。轉變發展方式是商業銀行轉型的迫切要求，這需要對各個支行、各個部門以及員工在落實總行“轉變發展方式”方面有著深入的、體系化的思考，并具體到績效考核指標上來。現階段，分行對總行轉型發展的承接、思考、實施等環節往往斷節，這個問題在一定程度上導致轉變發展模式措施不得力、目標不清晰和效果不明顯。

（二）績效考核體系缺少針對性，不夠靈活和動態

1.指標體系缺乏差異性和特色化。現有的指標體系雖然考慮了規模增長、利潤、客戶、風險管理、內控合規等關鍵要素，甚至增設了客戶滿意度、有效客戶數等，但仍然缺乏對支行在管理差異性和業務特色化的關注。分支機構在輻射區域之內的區位優勢、人口密度、特色產業、政府發展導向、城市化發展進程等方面往往是不同的，考核指標設置的大一統，與分支機構融入當地市場找項目、尋發展的經營思路適得其反，很難促進其深耕區域經濟并實現快速和差異化發展。

2.績效考核體系缺少動態調整，不夠靈活，無法適應外部經營環境的變化和監管政策的調整。宏觀經濟變化對微觀經營主體的影響日趨顯現，隨著國際政治經濟形勢復雜多變，以及國內產業政策調整、經濟增長步入新常態等，新經濟業態對傳統經營模式產生了顛覆性的沖擊，傳統商業銀行面臨的經營環境更加復雜嚴峻。

3.績效考核體系在合理性、科學性方面還存在欠缺。商業銀行分支機構進行績效考核時，主要通過平衡計分卡的方式并通過設置財務、客戶、運營和自身發展等常見的維度實行百分制計分，計分結果運用于工資、獎金和銷售費用等資源分配。但是通過對商業銀行分支機構考核體系分析發現，負責考核管理的部門與人員對四個維度的設置往往是就指標論指標，部門與部門之間爭論焦點也多集中在計劃值高低、指標是否容易達成，以及指標具體計算方式，很少深入思考整個考核體系的合理性。第一，缺乏短期利益與長期利益的平衡。商業銀行對分支機構的考核往往將重心放置在財務指標上，但一味地將財務數據作為核心會偏離考核的合理性，基礎客戶拓展、員工素質提升、營銷秩序建設等方面都會影響銀行業務的長遠發展，需要加強非財務指標的考核力度。第二，缺少對分支機構所處發展階段和發展規律的清醒認識。對于處在初始發展階段的分支機構而言，迅速擴大資產負債規模、拓展重點客戶是獲得生存和發展空間的前提，因此要更加關注分支機構的業務擴張能力，構建以考核規模增長為核心，收益、客戶、運營、自身建設為輔的考核體系，指標設置應簡單直接。對于處在快速成長期的分支機構而言，應更加關注其持續性增長的能力，構建以有質量的發展為核心，規模、收益、客戶、業務結構為輔的考核體系。對于處在發展成熟期的分支機構而言，應更加關注價值創造、穩健發展的綜合能力，以經濟利潤為核心，構建財務、客戶、運營、合規、風控、自身發展等較為均衡的、相對細化的考核體系。

二、績效考核體系的優化和實施

針對日常管理中常出現的上述問題，我們在優化分支機構績效考核體系、實施考核工作時需要加以注意，具體有以下幾個方面：

（一）明確考核目標定位

商業銀行分支機構的考核目標應以是否實現組織目標為定位，組織目標可以有總目標，也可以進一步細化為定性目標、定量目標。比如：

總目標 三年內超過競爭同業對手****

定性目標 資產負債結構快速協調增長，中間業務收入占比顯著提升，金融市場類業務、零售業務和小微業務實現快速增長，改變以傳統對公存貸款業務為主的發展方式;不良率控制在同業可比范圍內;基礎客戶、有效客戶穩定增長;強化人員優勝劣汰機制，加快構建專業化、年輕化、梯隊層次合理的人員隊伍。

定量目標 1.三年規劃期內，存款增長**億元，貸款增長**億元;

2.考核利潤年復合增長率**;

3.不良率控制在**%以內;

4.對公戰略客戶、對公有效客戶、個人基礎客戶、個人貴賓客戶分別增加**戶、**戶、**戶、**戶;

5.中間業務收入占比達到**%，經濟資本收益率達到**%以上;

6.金融市場業務利潤貢獻度達到**%，個人業務利潤貢獻度達到**%，小微業務利潤貢獻度達到**%;

7.員工人數控制在**人以內，人均利潤達到**萬元以上;

（二）謀劃考核體系

1.承接總行戰略規劃，明確分行層面的發展導向與轉型目標。總行的戰略規劃往往是十分明確的，關鍵是分行層面如何承接、落地和實施;總行的戰略規劃又是相對宏觀的，分行層面需要結合自身發展歷史、發展階段和區域優勢制定分行層面的發展導向，明確轉型目標，在總行戰略的指導下走適合自己的、特色化的發展道路。

2.構建的合理的考核管理層級，為差異化考核奠定基礎。對于轄內分支機構較多、管理扁平化、分支機構之間發展不均衡的一級分行，可以考慮等級行考核，即把眾多的分支機構按核心發展指標進行分層考核管理，處于同一層級的分支機構要有相似性或可比性。

對于轄內分支機構地域分布廣、行政區域層級明確的一級分行，可以推行營管部、二級分行考核管理模式，把對支行網點的考核權限下放給二級管理機構，一級分行僅二級管理機構進行考核管理。

（三）明確考核職責

一級分行層面應成立績效考核委員會和常設辦公室，委員會負責績效考核管理方案、考核結果的審核，推進考核工作按制度執行，常設辦公室負責考核方案的擬定、實施和結果運用。

分行的計劃財務部是經營數據的主要生產與匯集中心，需牽頭具體考核數據采集與考核計劃的實施，向人力資源部反饋數據結果;各條線部門配合計劃財務部完成各自分管考核指標數據的生產、匯集和調整;各分支機構負責人配合人力資源部提供員工的考核打分;人力資源部負責對考核數據進行匯總分析，將結果運用于工資、獎金和其他人事評定。

（四）科學設定考核指標

考核指標的設定與考核目標定位、考核管理層級、差異化考核思路等因素密切相關。在具體設定指標時，應抓大放小、突出重點，有所為有所不為，盡量做到簡單明了、易于測算。

比如，轄內分支機構較多、管理扁平化、分支機構之間發展不均衡的一級分行而言，對各分支的考核指標可參考如下設置：

綜上所述，績效考核從目標定位、規劃設計，到科學設施有其內在邏輯，商業銀行需要結合自身實際情況靈活思考和運用，才能充分發揮績效考核對業務發展的指揮棒作用。

參考文獻：

[1]王吉妮.商業銀行分支機構績效評價體系相關問題探討[D].南上海交通大學，2009.

[2]田馳.中國郵儲銀行Y支行績效管理系統研究[D].南京師范大學，2017.