轉型發展期戰術領域型號項目辦組織級能力建設的思考與實踐

/上海機電工程研究所

當前，為了貫徹中國航天科技集團有限公司調整管控模式要求，以提高企業效益、效率為目的，上海航天技術研究院圍繞組織管理體系、運行管理機制、工程實現過程3個方面，在戰術領域型號研制工作中從研究院本級、總體部、專業所3個層面推進科研生產管理模式轉型。其中，院本級由以項目管理為主向以綜合管理為主轉型；總體部由單純技術支撐向技術與管理支撐并重轉型；專業所由圍繞型號研制的小批量定制向面向市場的產業化發展轉型。

型號項目辦在研究院科研生產中扮演了非常重要的角色，也是研究院科研生產模式轉型能夠成功推進的關鍵環節之一。研究院戰術型號項目辦從2000年左右開始起步，經歷了10多年的發展，在各個型號的研制過程中起到核心作用，取得了非常優異的成績，積累了豐富的經驗，形成了一系列的管理規范，運作模式已經成熟，這一階段可以稱為項目辦的1.0階段。隨著研究院科研生產管理模式轉型改革的不斷深入，型號項目辦的總體定位、組織形式、工作環境、工作流程、工作接口發生很大變化，特別是增加了“型號項目管理與總體部項目管理一體化”的管理職責后，可以說項目辦工作已從1.0升級過渡到2.0階段。因此，新的階段應該對項目辦工作方法和運行模式進行相適應的改進。

在此，筆者通過研究轉型發展期戰術領域型號項目辦組織級能力建設，提出了“規則化、組織化、專業化、本地化”的組織級能力建設思路、方案，初步確定了8項組織級能力，設計了“1+5+1”的總體框架，并結合實踐提煉了戰術領域項目辦組織級能力建設的若干成果，以期為研究院科研生產模式轉型尋找新的突破途徑，理順各個科研主體之間的銜接關系，推進科研模式轉型，進而為研究院型號研制的各個層次和領域提供借鑒經驗，提升企業競爭力。

一、項目辦組織級能力建設的整體思路

當前，研究院科研生產模式轉型正處于深入推進關鍵期，提升項目辦這一前沿陣地的組織級管理能力是提升企業競爭活力、高效完成科研生產任務的重要途徑。

組織級能力是指組織完成多項目標或者任務所體現出來的素質，組織級能力的范疇非常廣泛，小到一個團隊、大到一個企業都涉及組織級能力。組織級能力的需求也是隨著企業面臨的任務形勢而變化的，需要在不同時期動態調整組織能力的需求，組織級能力對企業發展起到了至關重要的支撐作用。

1.指導思想

貫徹落實研究院全面深化改革總體要求，堅持目標導向和問題導向，根據研究院戰術領域型號研制的新常態，以研究院科研生產管理模式轉型總體方案為指引，以“項目按管理與總體部管理一體化”為出發點，結合以往型號管理經驗和先進管理理論，綜合考慮管理流程、管理接口、管理環境、管理團隊等要素，特別要著眼提高操作實施層面效率，提煉以往成功經驗和成果，創新項目辦特色管理手段，研究制定戰術領域項目辦組織級能力建設方案，推動戰術領域項目辦從1.0向2.0階段轉變，進而通過實踐不斷完善，實現效率和效益的雙提升，以推動研究院可持續協調發展取得新突破。

2.整體思路

項目管理已經發展成為一門理論體系建全的學科，并在諸多領域證明是有效的。而系統工程更是一門復雜專業的學科，其核心理解是“元素+關系+環境”。

航天型號管理需要系統工程與項目管理2種思維的有效結合。在型號項目辦2.0階段，整個型號項目管理正在經歷從原本自我獨立式型號管理向綜合統籌、精細集約的型號管理轉變，針對本階段新的特點和暴露的問題，型號項目辦的工作思路也應當順勢而為。

規則化。對院內廠所的管理、協調從依靠行政關系管理為主轉變為企業化的合作，企業關系更加依賴規則和契約精神。目前，各個型號項目辦在型號資源保障方面還是遵循“叢林法則”，即型號“兩總”和項目辦越強勢，保障資源越能到位。在研究院“企業化”的過程中，內部“約定規則、遵守契約”的文化需要培養，同時也允許“叢林法則”繼續存在，以鼓勵型號內在發展活力，兩者可相輔相成。

推動型號項目辦組織級能力的建設，通過組織級能力建設重新梳理和完善項目辦管理中的規矩，并明確對廠所的要求和規則，這就是“規則化”的一個過程。

組織化。型號項目辦成為派駐機構，同樣需要向心力建設和人才培養。型號項目辦應從依靠個人獨當一面管理為主轉變為個人獨當一面與組織級保證協同，采用類似“產品保證”的思路，依靠組織級能力提高管理質量；組織級能力的增強，可以有力地應對多型號并舉的局面，以保證項目辦的管理質量。

專業化。從原本依靠經驗管理為主轉變為充分利用現代化的項目管理理念、方法、工具，針對戰術型號特點精細開展好項目管理工作。其中，針對批生產和研制的不同特點實施不同策略，注重技術和管理的融合，并在頂層策劃和日常管理中提升“技術、計劃和產保”3個流程融合的意識。

本地化。型號項目辦掛靠總體部之后，兼任了型號項目管理和總體部項目管理的雙重職責，在履行總體部項目管理時需要做到本地化，從原來可以只對廠所調度系統協調轉變為兼顧對口總體部設計師系統協調，以適應對研究室協調的環境。

總體來說，新形勢下型號項目辦工作依然需要繼承原有的經驗和優勢，遵循先理后管的原則，梳理好型號管理的脈絡，突出強化頂層策劃能力，并在頂層開展效率優化，重點識別型號研制過程中不同時期的主要矛盾，以確定該階段的中心任務。在此基礎上，適應轉型發展期新的環境要求，對項目辦自身管理思路、方法、工具、手段進行創新，不斷將個人優秀的管理經驗固化、整理，逐步形成項目辦的“組織級能力”，從而促使項目辦管理能力提升走上良性發展道路，推動項目辦從1.0向2.0階段轉變。

型號項目辦“四化”最終要落實到組織級能力上，根據當前形勢，針對項目辦工作中突出問題，識別出當前階段項目辦需要重點建設的8項組織級能力，其現狀和需求見表1。

8項組織能力相互聯系、相互支撐，協作完成項目辦的管理任務，保證型號研制順利開展。組織化能力和人才培養能力是基礎，旨在保證項目辦團隊運行；目標管理能力是引領，旨在引領型號任務規劃方向，同時促使廠所從被動式計劃管理轉變為主動式目標管理，增加廠所策劃的主動性和空間；任務策劃和任務分解是關鍵，是項目辦運行的主要內容；閉環管理是力量，旨在通過抓落實、抓推進體現項目辦的力量；預警管理、質量管理是保證，旨在保證項目辦工作的安全邊界。8項組織級能力之間關系如圖1所示。

表1 轉型發展期組織級能力的需求

二、項目辦組織級能力建設的具體框架

在識別出型號項目辦8項組織級能力，并定義了能力需求之后，需要推進8項組織級能力建設，落實在規范、方法、工具、制度、機制中，以使組織級能力變成實際，并通過實踐不斷再認識和完善規范、方法、工具、制度、機制，進而讓8項組織級能力得到不斷提升。同時，將對應8項組織級能力的具體建設標的組合便形成了“1+5+1”組織級能力建設的整體框架，即1個規范、5個工具、1個機制，具體對應關系如圖2所示，具體框架的建設標的及建設內容見表2。

圖1 組織級能力之間關系

三、項目辦組織級能力建設實踐成果

針對設計的組織能力建設框架，在某戰術領域項目辦開展了部分試點工作，經過一段時間的實踐，形成了一些初步成果。

1.項目辦全員行為公約

從“基本守則、勞動紀律、科研管理、綜合管理”等維度給包括型號“兩總”在內的項目辦成員確定意識守則、工作規則以及規范、協同機制。其中，行為公約對外強調尊重、溝通、理解，對內要求責任、閉環、協同、自省，進而奠定項目辦組織文化，達到“組織化”效果。經實踐證明，行為公約起到了很好的約束和凝聚作用。

2.項目辦項目管理過程記錄集

通過創新管理工具建立項目辦項目管理的“儀表盤”，從而達到四大效果：一是有效促進和加強項目辦成員對計劃分解的條理性，特別強調技術策劃、技術流程和計劃流程的融合；二是加強協調過程的記錄，以及對階段性結論的記錄，以提高決策效率；三是加強對任務的閉環管理，對每項任務是否完成做到一目了然；四是可做到項目管理的過程追溯。

某項目辦已試點使用項目管理過程記錄集，開展了型號任務策劃、任務分解、過程管理、閉環管理工作，經過近半年的實踐可以實現預期的四大效果。

3.項目辦任務包管理辦法

創新項目辦任務包管理辦法，并將其作為項目管理的“控制器”。為更好地開展型號復雜系統工程管理工作，以及協同管理型號項目辦、各廠所之間的工作接口，需建立有效的責權清晰的協同體系，強化主動作為的作風，在年度計劃等常規性管理手段基礎上增加“型號項目辦任務包”管理手段。

任務包中的3個重點分別為：一是針對專題性、臨時性的相對復雜、多廠所協同的任務，頂層開展技術流程、計劃流程策劃，合理分解任務，形成任務包；二是伴隨任務包的分解，明確接口清晰的各級執行責任主體和各級交付成果，有效協同各級執行主體主動作為，最終共同完成型號任務；三是任務包的重點是科學合理分解任務，明確任務輸入輸出，明確交付成果和交付標準。

圖2 組織級能力與建設框架對應關系

表2 組織級能力建設框架具體內容

某項目辦已試點使用項目辦任務包管理辦法，開展了型號任務策劃、分解管理工作，經過近半年的實踐，項目辦、廠所、研究室之間的協作分工界面更加清晰，廠所主動策劃、主動反饋方面有所提升。

4.技術、計劃、產保3個流程融合模板

總結以往型號研制經驗，梳理各個專業“技術、計劃、產保”3個流程融合的模板（見圖3），其中將研制工作按照院級、所級、部門級、個人級4個層次分解，按照流程排序明確輸入和輸出，以及強制產保內審點，注明可參考設計文件樣板、歷史歸零教訓，預估工作需要的時間資源、試驗資源、人力資源，為型號策劃、計劃編制提供輸入和支撐，同時也能促使項目辦做好總體部“本地化”轉變。

某項目辦正在組織、推進3個流程融合模板的編制工作，在編制過程中，不同型號的調度、設計師提供了各自的經驗，大家相互啟發，使這項工作得到了大家的認同。

5.人才培養機制

圖3 技術、計劃、產保3個流程融合的模板

將“師帶徒”的人才培養模式轉化為以發展需求為牽引的系統化培養模式。員工能力的發展必須符合企業以及專業發展的要求，對管理專業發展需求的梳理與規劃是員工能力培養的基礎，項目辦可按其作業剖面完成管理專業劃分與規劃，作為人才培養的基礎與綱領。系統化的培養模式還需要有一定的組織手段來推進，可采用課題的方式讓員工接觸、理解、實踐新的技術與方法，并有計劃地組織培訓、交流、討論，使員工的技術水平得到共同提升。

以前在總體部某研究室開展過本項人才培養機制實踐，很好地幫助設計師開展自我學習和自我提升，特別是能為年輕設計師設定個人能力年度成長目標，增強年輕設計師的方向感，提升自我奮斗的積極性。

通過對戰術領域項目辦組織級能力的需求、建設思路和建設框架進行研究，并結合項目辦自身的實踐提煉成果，以期能進一步提高企業對項目辦組織級能力的關注，通過對組織級能力的提升更好地促進項目辦做好2.0階段的型號工作，實現企業的轉型發展。

任何突破性的嘗試都要付出成倍的努力，戰術領域項目辦組織級能力建設工作還有很長的路要走，需要引起管理部門的重視，并統一各項目辦的思想，投入一定的精力開展專項建設。未來，從事型號項目管理工作的從業人員將從中受益，并將在效率和效益上有很大收獲。