把脈眼鏡企業經銷商管理的“痛點”

文 趙艷豐

考慮到資金、物流、服務支持能力及顧客需求等因素，大部分眼鏡生產企業的產品并不會直接售賣給終端消費者，而是通過經銷商中轉，由終端零售店賣給消費者。因此，對于上游的眼鏡生產企業來說，經銷商的管理就成為日常管理的重要組成部分。本文通過對具體案例的分享，深入剖析經銷商管理的一些“痛點”問題，并給出相應的解決方案，與行業人士和讀者共同探討。

“痛點”剖析

C光學眼鏡有限公司是一家集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化眼鏡制造商，主打偏光太陽鏡產品，自企業創立以來，發展還算順遂。但隨著市場競爭環境的日益復雜，C公司在經銷商管理方面暴露了一系列問題，這些“痛點”問題已經嚴重阻礙了企業的可持續性發展，亟待解決。

痛點一：經銷商篩選機制不嚴格

經筆者調查發現，C公司市場業務人員的薪資制度存在缺陷，導致經銷商篩選不嚴格。在實際經營過程中，部分經銷商因無法適應C公司的企業文化，或者在實際運營中利潤率無法達到業務人員當初的承諾或預期目標，與C公司合作不久便退出的情況時有發生。而業務人員的績效工資掛靠于各個市場業績任務的達成，城市經理、區域經理等管理人員的績效工資掛靠于整體市場業績任務的達成，都沒有考慮到經銷商退出等異常情況的發生，導致一旦某個市場經銷商存在空缺，各級人員薪資水平均會受到較大影響。上述情況的發生迫使領導層和業務人員都需要盡快尋找新的經銷商進行銷量的補缺。但在較短的時間內，業務人員無法對當地市場的備選經銷商作出詳細了解和調研，多是走訪幾個經銷商后就倉促確定。

痛點二：對經銷商培訓不足

目前，C公司對經銷商的培訓嚴重不足，導致經銷商不僅無法及時學習到業內的先進經驗并吸取同行的教訓，也無法獲取行業的前沿信息，影響經銷商管理的效果。

首先，培訓工作沒有得到C公司管理層應有的重視。比如，在公司歷次的營銷動員大會上，公司均會要求各級渠道部門進行前期的工作總結和后期的工作規劃，但基本上從未安排過培訓組人員進行培訓工作的總結和規劃。雖然每個月中旬，培訓組人員會與各職能部門溝通，要求各職能部門提供次月的培訓需求和計劃，但實際上各個職能部門都不提不報，或者臨時拍腦門提出一些培訓要求。而當培訓組人員深入各個市場進行培訓時，經銷商人員由于重視度不夠或者所接受的培訓并不是其急需的，導致培訓時應付了事，無法保證培訓效果。

其次，培訓組人員編制太少，影響培訓效果。目前，C公司東北營銷區域的培訓組僅有2名培訓人員，而目前正常運營的經銷商合計有50多個。在這種情況下，培訓人員根本無法對所有的經銷商進行兼顧，雖然還有兼職內訓師，但在工作節奏越來越快、工作壓力越來越大的情況下，對于培訓工作，也只能是應付了事。

第三，對于培訓課件的開發，C公司目前并沒有明確的要求，培訓人員開發新課件僅憑個人理解，其開發的課件是否接地氣、是否能夠真正運用到經銷商的日常管理中，就無法保證。由于在開發新課件方面缺乏激勵機制，導致培訓人員和內訓師積極性不高，新課件的開發和整理陷入停滯。

痛點三：經銷商竄貨問題嚴重

目前，C公司的經銷商竄貨現象較多，無論對市場還是對公司正常運營都造成了一定程度的影響。一方面，促銷費用支持的不合理導致鄰近市場經銷商進貨價格差別較大，從而為竄貨的出現埋下了禍根。C公司在提供促銷費用支持時，會針對一部分產品采取進貨激勵制度，即在經銷商進貨價格基礎上給予一定的折扣，而不同市場區域折扣可能會相差較大。在業績壓力較大的情況下，為了謀求更多的利潤，一部分經銷商會主動發起竄貨，將產品低價出貨至鄰近市場的門店，這時，當地市場的經銷商為抵制竄貨便相應降低出貨價，利潤也隨之降低，這些經銷商一旦發現長期無法獲得正常的利潤時，便會自動放棄對產品的經營，給企業發展造成影響。

另一方面，C公司針對竄貨的管理制度存在漏洞。該公司規定，若發現竄貨會針對竄貨方對應的管理人員進行一定金額的處罰，各級管理人員為規避處罰，對竄貨信息大多避而不報，而采用其他方式來進行竄貨產品的處理：例如加大對于被竄貨方的促銷支持力度，以快速消化竄貨產品，從而導致部分竄貨經銷商無法受到應有的處罰。因此，現行的竄貨管理制度對于跨區竄貨可起到一定的遏制作用，但對于區域內竄貨行為的遏制效果甚微。

痛點四：經銷商日常業績評估缺失

C公司對經銷商的業績評估缺失，也就談不上風險預警。近幾年，C公司的東北市場上出現過經銷商通過召開訂貨會收取終端門店貨款，但未履行發貨義務、攜款跑路的現象，導致公司品牌形象受到負面影響。分析其原因有如下兩點：

首先，經銷商業績評估未得到足夠的重視，缺乏相應機制。C公司市場巡查人員數量有限，大部分市場巡查一年才一次，而在經銷商經營已明顯出現重大運營問題時，再進行業績評估也只是亡羊補牢。缺乏業績評估，也就失去了發現潛在問題并及時解決的最佳時機，可以說公司對經銷商的業績評估存在重大的管控漏洞。

其次，市場業務人員專業素質、工作能力參差不齊，直接影響對于經銷商日常業績的評估。更關鍵的是，由于業務人員的薪資直接與當地市場經銷商的銷售額任務的完成情況掛鉤，導致部分業務人員即使發現市場存在風險，仍然會選擇冒險，寄希望于經銷商能夠轉危為安、繼續運營，而且在評估過程中刻意隱瞞風險，這使得企業面臨的市場風險進一步加大。

解決方案

通過以上的案例分析，針對C公司經銷商管理存在的4個方面的問題，筆者提出以下解決方案。

方案一：經銷商的篩選優化

為確保業務人員可以對備選經銷商進行全面的調研，以篩選相對更加合適的經銷商，建議C公司對市場業務人員薪資方案進行改進，在經銷商出現空缺時，可以根據市場容量以及其他市場指標，明確經銷商的設立期限，在市場空白的前幾個月給予業務人員一定的達成工資：例如在經銷商出現空缺時，第一個月按照達成100%進行達成工資兌現，第二個月按照80%進行達成工資兌現，第三個月按照60%進行兌現，第四個月按20%進行兌現。如此在市場存在經銷商空缺的前期，業務人員便有足夠的動力去尋找經銷商，針對備選經銷商的市場調研也會更加充分和全面。

方案二：經銷商的培訓優化

當下C公司急需做的就是增加培訓人員的編制。以東北市場為例，之前負責該區域市場的培訓人員僅有2名，而經銷商則有50多個，培訓力量明顯不足。由于東北市場下轄6個銷售區域，建議每個銷售區域增加1名培訓主管，如此培訓組人員由原來的2人增加至8人，培訓組人員工作對接模式也應調整為由營銷總部直接對接區域培訓組，再由區域培訓組對接區域內訓師，同時對接區域經銷商。這是因為區域內培訓人員在日常工作中與經銷商對接較多，其對經銷商的需求更加了解，在內訓師的配合下，可以更好地滿足培訓要求。

另外，如前所述，因為培訓組未得到C公司管理層的重視，每次工作策略以及動員會議上，對于培訓組的總結和規劃基本不作要求，建議在以后營銷總部每月的策略發布會議上，增加培訓組的報告環節，因策略會議中各級領導在現場，可以現場溝通培訓需求。這樣經過幾次專業的培訓，培訓效果得到大家認可后，培訓部門的工作也會得到公司領導層的重視。

在培訓內容上，對經銷商應重點突出行業發展前沿信息、企業文化、公司關鍵制度解讀、產品運營知識、財務管理、經銷商業務人員和導購人員管理、終端營銷管理等。鑒于目前C公司沒有針對上述內容的標準化課件可以提供，導致每個培訓師在接受培訓任務后只能“臨時抱佛腳”，自行制作課件，培訓課件的良莠不齊必然對培訓效果造成很大影響。建議今后由營銷總部牽頭進行培訓課件的制作，將不同的課件任務根據各個培訓師的崗位和特點進行分配，并按照輕重緩急的原則，規定課件提報時間以及課件達標的獎勵措施。亦可鼓勵全員主動參加培訓課件的制作，每月針對培訓組外人員主動提供課件的，應給予較高金額的績效工資獎勵，從而達到構建系統化培訓體系的目的。

方案三：經銷商的竄貨管理優化

竄貨發生的一個重要原因，就是鄰近市場促銷費用支持的不均衡性，導致兩個市場實際拿到公司產品的價格存在差異。那么以后營銷總部在進行費用投入時，就應考量鄰近市場的支持情況，盡力做到費用投入的均衡。若存在特殊情況，例如在市場業績壓力較大的情況下，某銷售區域用促銷支持費用來換取市場成交量的高達成，導致鄰近市場的價格差距不得不變大，在差距加大后，價格較低市場主動向價格較高市場竄貨時，對在次月針對竄貨市場的促銷活動力度，公司應作出明確的管控要求，比如一旦發生竄貨，對于該市場次月的竄貨產品補貼力度應降低。

另外，C公司需要進一步優化竄貨管理制度。各市場在進行竄貨信息上報時，會經過城市區、大區銷售、營銷總部三個內部層級，然后上報至銷售部，在這種情況下，一旦發生竄貨，如果竄貨產品來自內部市場，或者來自于有更大談判力度的經銷商，竄貨信息便會被市場管理層截留，不會上報至銷售部。這樣一來，竄貨行為也就因為隱匿而得不到處理。鑒于此，C公司應對竄貨管理制度進行優化，比如對于營銷總部內部的竄貨，考慮到各級管理人員主觀上是反對竄貨的，因此應取消針對管理層人員的考核，這樣內部竄貨進行上報時，便會少一些內部的上報阻力，從而在更大程度上確保惡性竄貨行為得到應有的處罰。

方案四：經銷商的業績評估優化

在經銷商業績評估管理方面，一個很重要的目的就是預防風險。在今后，C公司需強化業務人員的風險管理意識。當經銷商經營出現危機時，肯定會有各種各樣的征兆，只有市場業務人員的的風險意識得到提升，才能在日常經營及時發現經銷商可能存在的經營風險，從而做到防患于未然。

另一方面，C公司亦可采取制作經銷商評估表的形式，列出可用于風險和績效評估的項目及每個項目的打分建議，由公司業務人員和區域經理每月針對經銷商的表現進行打分并上報，同時對于主動披露風險的業務人員予以一定金額的獎勵。通過打分表各項指標的評估，提醒各級業務人員在經銷商績效管理中及時發現并主動解決問題，最大限度地降低企業的經營風險。

總之，當下的眼鏡市場正面臨著一系列的挑戰和變革，市場競爭異常激烈，對于企業管理包括經銷商管理都提出了更高的要求，眼鏡企業經營者只有不斷提升經銷商管理水平，才能獲得市場競爭優勢，從而實現企業的可持續發展。