石油工程企業人力資源結構

伊兆燕

摘? 要：近年來，面對國際油價斷崖式下跌，石油工程工作量大幅減少的嚴峻形勢，石油工程企業主動適應新常態，打造發展新動力，把優化業務規模和結構，統籌優化人力資源，作為降低企業用工成本，提高用工效益，確保企業可持續發展的重要手段。先后全面組織開展了“三定”工作，厘清了主輔業務界面，精簡了機構編制設置，推動了富余人員分流安置和業務承攬工作，提升了人力資源優化配置水平和用工效率效益。為優化人力資源結構，文章對石化系統內油服企業用工情況進行了分析研究，提出了人力資源結構調整規劃和配套措施。

關鍵詞：石油工程? 三定? 人力資源? 統籌優化

石油工程核心業務多為重體力勞動，長期處于野外施工，普遍實行三班兩倒工作制，工作環境條件艱苦、勞動強度大，作息時間不規律。長期以來，石油工程因歷史會戰和專業化重組等原因，因身體和年齡原因產成的富余人員逐步沉積到后線。用工總量大，后線包袱重，成本支出高。而一線用工投入不足，近年來沒有較成規模的新勞動力投入，企業每年因辭職、年齡或身體原因等因素造成的一線人員減少較多，一線隊伍用工的缺口不斷增大，造成了人力資源結構逐漸不合理。

一、扎實推進“三定”工作，提升用工效益

一是嚴格機構編制管理。清晰主輔業務、職能和機構界面，推進主營業務結構優化，做精做強傳統業務，做特做優技術服務業務，積極發展新興業務，提升主營業務盈利能力;放開搞活輔助業務和服務保障業務，對開展承包經營的基層單位，將機構及崗位設置和人員組成等權限放給承包經營者，提升輔助業務和服務保障業務價值創造力。

二是強化崗位動態管理。推進“一專多能、一崗多能”的大崗位和彈性用工崗位設置。在滿足甲方要求和確保安全運行的前提下，鼓勵安全副隊長、機械工長、司機長等崗位兼崗運行，優化小型鉆機、淺井施工隊伍干部及班組人員配置，規范成本員、炊事員等崗位要求，盤活年輕員工到一線班組生產崗位。

三是嚴格落實目標定員。做好一線隊伍及人員的優化匹配分析，采用市場化手段保障一線隊伍定員需求。外部市場單位可根據市場鉆機布局，在確保安全運行的前提下，根據生產高峰和低峰時段自行調劑鉆井隊定員，配齊配足一線隊伍用工。持續收緊輔業定員，精干輔業用工，將適合從事一線生產的人員，補充調劑到一線缺員崗位，提升用工配置效率效益。

二、加強崗位用工管理，優化勞動組織形式

一是嚴格執行一線崗位服務期制度。積極貫徹落實公司一線隊伍技能操作人員管理規定，一類一線隊伍技能操作崗位服務期原則上不低于15年，二類一線隊伍技能操作崗位服務期原則上不低于20年。無特殊原因，嚴禁一線人員回流，杜絕將一線人員借用、調出到機關、后勤等單位，保持一線隊伍用工穩定。

二是強化一線崗位用工管理。嚴肅勞動紀律和請銷假管理，加強員工崗位考核，對未經批準擅自長期離崗及不嚴格執行請銷假制度不正常上班等情況，單位應及時通知員工返崗上班;對曠工缺勤、拒不返崗上班的人員，符合解除或終止勞動合同條件的，應及時解除或終止勞動合同。

三是優化勞動組織形式。在能夠滿足生產需求的情況下，對能夠挖掘足夠人員到一線崗位的鉆井隊，可實行“四班倒”工作制。在等待配套時間或沒有工作量，不影響生產的情況下，及時保障員工休息，減少在井上的等待時間。加快新設備應用，借助設備自動化、機械化程度水平的提升，優化崗位設置，減少井隊定員，降低一線勞動強度，提高勞動效率。

三、優化人力資源配置，提升員工價值創造能力

一是完善二級單位內部用工調整流動機制。強化內部用工結構分析，提高人力資源精細化管理水平，以員工價值創造能力為依據劃分不同創收創效單元，解剖分析各單位輔助業務、服務保障業務人員結構，將學歷層次相對較高，身體條件較好，年齡結構較輕的45歲以下男性員工，經培訓取證合格后，補充調劑到一線崗位或其他主營業務崗位。

二是加大二級單位間用工調劑盤活力度。把握公司專業化重組改革契機，實施內部人力資源重構，運用公司內部市場化用工平臺，實現用工供求信息共享，打破單位間人員流動壁壘，推進單位間余缺互補，盤活內部人力資源。

三是優化業務承攬（勞務輸出）隊伍和項目結構。突出價值引領，促高質高效項目，穩增收創效項目，退低質低效項目，并按照項目創效類型匹配不同人員，做到人事相宜、人崗匹配，最大限度挖掘員工價值創造能力，提升服務保障業務增收創效能力。

四、完善市場化用工機制，滿足一線用工需要

一是拓寬高職院校畢業生引入渠道。通過委托培養、見習鍛煉、外包服務等方式，從高職院校招用部分畢業生，崗前培訓合格后，首簽3-5年勞動協議，并將其作為骨干做好后續重點培養。鼓勵各單位以“職業雇員”等方式，從系統外單位引才引智，不求所有、但求所用。

二是規范使用社會化用工補充一線缺員。對技能操作崗位通過業務外包形式招用部分社會用工，補充生產一線急需的技能操作人員，滿足崗位用工需求。保留業務素質高、工作能力強的社會業務外包用工，逐步清退對不能滿足崗位要求的社會化用工，提高自有用工占比，確保一線隊伍安全生產施工和高質高效運行。

三是有序推進海外市場用工當地化。以市場化的手段解決海外市場用工需求，根據甲方和當地政府人員配置要求，對海外自有用工配置不足的隊伍，采取項目分包或短期雇用等方式，按照相應比例配置當地外籍員工，降低生產成本，提升用工效益。

五、完善薪酬調控機制，發揮薪酬激勵約束作用

一是完善“三掛鉤”考核機制。深化主營、輔助、服務保障業務“三分開”，公司將進一步加強績效考核與業務考核聯動，充分拉開單位間分配差距，體現盈利虧損不一樣、增虧減虧不一樣，真正發揮工效掛鉤對單位經營業績的牽引作用。

二是強化效益決定分配理念。堅持“業績升、工資升，業績降、工資降”，科學確定不同層級崗位薪酬的固定與浮動比例關系，逐步提高工資中“活”的部分占比，合理拉開同崗位、不同貢獻人員的收入分配差距。全面推行績效考核，加大對創效領域、創效單位、創效崗位的薪酬傾斜力度，引導人員向創效一線流動。

三是加大基層人才正向激勵力度。持續完善職稱評審、技能鑒定辦法，加大對生產一線員工的職稱評審、選優評先傾斜力度，落實各項破格晉升政策，引導和激勵符合條件的員工向一線崗位流動，進一步調動員工投身一線、爭創效益的積極性和主動性。