老油田深化改革提質增效探索與實踐

徐翔

一、老油田深化改革提質增效實施背景

（一）主動適應國家深化改革工作部署的客觀要求

黨的十八大以來，國務院、黨中央把深化改革作為一項重要政治責任來落實，相繼下發了《關于深化國有企業改革指導意見》等“1+N”文件體系，特別是2016年以來，黨中央把深化國有企業改革擺在了更加突出的位置，要求加快形成靈活高效的市場化經營機制，在石油、天然氣等領域邁出實質性步伐。作為中央企業一員，要堅決貫徹落實中央關于深化改革“瘦身健體”的各項要求，切實強化改革擔當，努力推進機構整合，以改革的紅利提效益、增活力、打造競爭力。

（二）應對經濟新常態、低油價寒冬期挑戰的迫切需要

中國GDP增速從2012年起開始回落，經濟增長從高速增長轉為中高速增長，作為與消費者密切接觸的石油石化企業面臨直接的挑戰。特別是2014年以來，國際石油價格連續下跌，凸顯出計劃經濟模式下的體制機制產物與市場經濟的矛盾越來越突出，油田陳舊的體制不僅不能支撐企業發展，還成為了企業轉型的阻力，必須打破固有體制機制，建立一套與市場經濟相適應的體制機制，提高發展質量和效益，增強核心競爭力。

（三）戰寒冬、求生存、謀發展、提質增效的必然選擇

經過多年的勘探開發，油田已經處于開發的中后期，大多數主力區塊相繼進入“高含水、高采出程度、高剩余速度”三高開發階段。一是沒有大的商業突破，產能接替嚴重不足。油田可持續發展資源基礎薄弱;二是含水高、井況差、措施效益差、穩產基礎薄弱，造成產量遞減快，直接影響油田收益;三是油氣成本結構不合理，固定和人工成本比重大，降本減費空間小;四是社會化服務業務歷史包袱重，扭虧壓力大。只有通過深化改革，調整體制機制，才能激發發展活力，增強戰寒冬、求生存、謀發展、提質增效的能力。

二、實施深化改革提質增效的內涵與做法

（一）突出精干高效，推進油公司體制建設

本著做強分公司、做專采油廠、做優采油管理區的原則，優化分公司、采油廠、管理區三級管理體制，定位分公司為利潤中心、強化宏觀管控職能;定位采油廠為服務中心、突出油氣開發核心業務;定位管理區為成本中心、提升優化決策水平，提升管理效率、壓減一線用工。

1.整合規范油田機關部門。突出和強化機關部門在生產經營、決策管控、協調服務等方面職能，以打造職能清晰、結構合理、機制順暢、運行高效的參謀型、管理型、服務型機關為目標，推進機關建設，整合業務部門，優化內部機構，建立精簡高效、規范統一、權責清晰、業務流程順暢的機關組織架構體系。

2.規范“采油氣廠-采油氣管理區”兩級架構。以提高質量和效益為中心、盤活存量資源資產、提高人力資源配置效率、降低生產運行成本為目的，突出油氣主營核心業務管理效能，提升生產輔助業務創新創效能力和風險防控與應急管控能力，優化整合組織機構，推進內部市場化運作和專業化服務，構建責、權、利統一的“采油氣廠—采油氣管理區”兩級管理架構。

（二）實施專業化重組，推進油氣生產單位“瘦身健體”

專業化業務長期過度依賴主業，服務能力過剩、生存能力較弱，持續發展受到嚴重制約。按照同類資源“集中使用、統一調配、專業化管理、市場化運營”原則，推進專業化大集中，建設一支專業高效的油氣服務隊伍，提升專業化技術服務能力和外拓市場能力。

1.依托分公司專業化單位實現統一管理。對電力、測試業務，依托現有供電服務中心和技術監測中心，整合采油廠層面電力、測試業務。一是將采油廠供（變）用電服務業務整合至供電服務中心運行管理，采油廠不再保留電力業務及操作崗位。二是將采油廠、天然氣產銷廠測試業務及壓力表、水表、流量計等檢定維修業務劃歸技術監測中心統一管理、實施，采油廠不再保留測試業務崗位。

2.組建分公司專業化單位實現統一管理。對井下作業、特車、地面工程維修業務，分別組建采油氣工程服務中心和地面工程搶維修中心。一是將采油廠、石油工程技術研究院井下作業、特車、機械采油等服務業務劃歸采油氣工程服務中心統一管理、運行，簽訂年度服務協議，采油（氣）廠根據協議規定和實際工作量，執行內部服務價格支付費用。二是將采油廠、天然氣產銷廠的地面維修業務劃歸地面工程搶維修中心統一管理、運行，每年度簽訂服務框架協議，按現行內部服務價格結算相關費用。

（三）突出共享發展，搭建人力、設備、項目共享平臺

面對人員、資產、設備與油氣產量不匹配的實際，油田結合油氣開發、油氣服務、公共服務三支隊伍現狀，以現實資產資源和生產能力相匹配為目標，倡導“你有我用、優勢互補、共贏發展”理念，強化人力資源、設備資產、外委項目平臺建設，規范操作運行，謀求油田低成本高效能持續健康發展。

1.搭建人力資源共享平臺。堅持共享、共贏理念，搭建油田一體化人力資源統籌配置平臺，創效單位用工全油田攬才“可借可調”，富余人員全油田擇業“可進可出”，細化人員優化調劑的工作制度與流程，完善配套人員管理、費用結算、協調溝通等措施，實現人員借入單位“他有我用”與借出單位“自有他養”雙贏互動。

2.搭建設備資產共享平臺。理順內部價格體系，開展生產設備運行時率分析，建立需求調劑平臺，支持內部資產流轉和使用。對借出設備的單位，折舊從考核中剔除;對借入設備的單位，給予無償使用政策，提高生產設施、設備等資產的利用效率。

3.搭建外委項目共享平臺。明確應公示項目清單，各單位對納入應公示范圍的項目發包前，各單位外委前，必須在平臺上進行信息發布，等待油田內部其他單位響應，若5個工作日內無單位響應，方可轉外委外雇，按相關規定辦理市場準入手續，未在平臺上發布信息的項目及規定時限內已有單位響應的項目，一律不予外委審批。

三、深化改革提質增效實施效果

（一）夯實了油田可持續發展基礎

全力推進低成本開發，實施“一井一策”分類治理，措施工作量同比減少58%、有效率提高6%。14個采油管理區完成數字化改造，主營業務用工減少50%，勞動生產率提高一倍以上。剝離油氣生產單位專業化業務和人員，主營業務生產成本同比下降13.5億元，提升儲量價值21億元，油田持續發展的資源基礎不斷鞏固。

（二）提高了人力和設備資源配置效率

通過搭建人力資源、設備資產和外委項目共享平臺，打破了單位界限，通過市場實現人員、資產和設備優化配置，盤活了油田人力資源和設備資產，提高資源資產使用效率。倡導自己活兒自己干，壓減外委工作量，油田整體外委工作量同比減少了63.7%，減少了效益流失，增強了老油田戰寒冬、求生存、謀發展能力。

（三）培育了新的經濟增長點

積極培育油氣藏開發研究與采油管理，油氣水井作業測試，天然氣集輸、凈化、管運，供電、供水運維、通信網絡、餐飲后勤等服務能力，服務區域已擴展到新疆、四川、山東、陜西、浙江、廣東等16個省市區，加納、伊拉克、加蓬等5個海外國家，培育了新的經濟增長點，走出了一條老油田轉型發展的新路子。