企業(yè)做戰(zhàn)略，如何“略”

文/張良計

戰(zhàn)略性放棄最大的難點(diǎn)，不在于該不該放棄，而在于應(yīng)該放棄哪一個。懂得放棄的人，都有大將之才。

孟子早在幾千年前就說過：“人有不為也，而后可以有為。”意思是人在特定的階段下，要知道什么是不能去做的，這樣才可以做更重要的事情。

放到現(xiàn)在，這種思想我把它叫做：戰(zhàn)略性放棄。

什么是戰(zhàn)略性放棄？

我說個例子大家就明白了。

打車App剛剛興起的時候，用戶體驗(yàn)是非常差的。以滴滴打車為例（那時還不叫滴滴出行），當(dāng)年第一版App 據(jù)說是外包出去做的，上面只有最簡單的叫車功能，而且還都是出租車。

除了最基本的叫車功能之外，App的外觀設(shè)計、用戶使用體驗(yàn)、專車預(yù)約功能等等，統(tǒng)統(tǒng)沒有考慮。

為什么呢？

除了創(chuàng)業(yè)公司沒錢（當(dāng)然這也是一個重要原因），更重要的一個原因是這些功能并不能幫助當(dāng)時的滴滴實(shí)現(xiàn)快速增長。

了解當(dāng)時背景的人應(yīng)該還記得，當(dāng)年網(wǎng)約車大戰(zhàn)如火如荼，整個行業(yè)都在燒錢補(bǔ)貼市場搶占用戶。那時打車幾乎不要錢，甚至有時候還會倒貼錢給用戶。

這背后的商業(yè)邏輯是什么呢？是通過資本簡單粗暴地驅(qū)逐競爭對手，搶占市場第一名，最后等到整個行業(yè)只剩下一家企業(yè)的時候，再去回頭提升用戶體驗(yàn)、做好客戶服務(wù)、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計。

如果將滴滴的案例復(fù)盤，我們會發(fā)現(xiàn)有一個非常清晰的商業(yè)思路在里面。

在創(chuàng)業(yè)初期，滴滴的核心目標(biāo)只有一個，就是活下去。如何保證能活下去？最有效的做法就是盡可能多地?fù)屨汲跗谑袌龇蓊~，保持用戶的高速增長，從而能夠持續(xù)融資，保證現(xiàn)金流不斷。

沒人會因?yàn)橐粋€打車App做得好看而去使用。人們使用這類互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)App 的根本訴求只有一個，那就是上面有足夠多的服務(wù)供給方。這個條件不成立，其他所有都是妄談。這是支撐它從0到1的基石。打車如此，外賣如此，酒店預(yù)定同樣如此。

為此，滴滴花了大量人力和物力去做地推活動。那時滴滴的CEO親自帶人在火車站一個出租車一個出租車地去跟司機(jī)談，教司機(jī)怎樣使用App。而在線上，滴滴不斷通過高額的補(bǔ)貼來吸引新用戶注冊，同時推出眼花繚亂的營銷活動來送補(bǔ)貼送溫暖。

在這個過程中，我們能看到一個清晰的目標(biāo)優(yōu)先級劃分。在搶占市場份額的第一目標(biāo)下，其他目標(biāo)諸如App使用體驗(yàn)、網(wǎng)約車功能的豐富等，實(shí)際上是被暫緩甚至是放棄的。

這種為了實(shí)現(xiàn)最根本目標(biāo)，需要在當(dāng)前舍棄或犧牲掉一些東西的行為，就叫“戰(zhàn)略性放棄”。

它是一種伴隨事物發(fā)展規(guī)律而產(chǎn)生的策略思維。

戰(zhàn)略性放棄的核心在于，集中有限的資源，攻克最重要的一個目標(biāo)。為此，其他不重要的目標(biāo)全都可以擱置不予考慮。

而它的優(yōu)勢也顯而易見。當(dāng)所有精力都集中在一個目標(biāo)上時，能夠更加專注地去解決少數(shù)卻重要的問題，不會被分心或陷入多方選擇的境地。這樣“所有勁往一處使”，才能實(shí)現(xiàn)高速成長。

之所以“放棄”，是為了更好地“獲取”。這是一種高效能的思維方式。

怎樣去做戰(zhàn)略性放棄？

這種“放棄”之所以被稱為“戰(zhàn)略性放棄”，是因?yàn)樗皇敲つ康姆艞墸怯袘?zhàn)略思維在里面。

那么如何去做呢？我把它分為三個步驟：界定、評估和執(zhí)行。

1.界定：找到自己所處的階段和根本目標(biāo)

戰(zhàn)略性放棄，必須建立在事物發(fā)展階段的基礎(chǔ)之上。無論是企業(yè)，產(chǎn)品還是個人，都要清楚自己當(dāng)前所處的階段在哪里。

比如企業(yè)，有創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、穩(wěn)定期、轉(zhuǎn)型期……

比如產(chǎn)品，有beta版、1.0版、2.0版、3.0版……

比如個人職業(yè)發(fā)展，可分為職場小白、部門骨干、公司管理層……

每個階段一定都有一個根本目標(biāo)需要去完成。它是一切的基礎(chǔ)前提，如果這個目標(biāo)不成立，其他所有目標(biāo)都不可能成立。

比如處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，根本目標(biāo)是活下去，發(fā)得起員工工資，有穩(wěn)定增長的用戶。活都活不下去，就不要談大肆擴(kuò)張，改變世界。所以這時就不要去做穩(wěn)定期的事情，例如投入本來就不多的資源去做一系列的新產(chǎn)品研發(fā)。

再比如剛畢業(yè)工作不久的新人，根本目標(biāo)是精進(jìn)自己的專業(yè)工作能力，這才是行走職場的基本法寶。如果連手上的工作都做不好，就不要想去認(rèn)識什么大咖牛人，一天到晚去社交。

總之，只有弄清楚自己所處的階段，才能找到根本目標(biāo)，進(jìn)而才知道什么應(yīng)該放棄，什么應(yīng)該堅持。

很多時候內(nèi)心迷茫和糾結(jié)，就是因?yàn)楦灸繕?biāo)不夠清晰，隔一段時間變一次，當(dāng)然就會做很多無用功了。

記住，根本目標(biāo)有且只有一個。

2.評估：用“IfNot”來檢查每一個選項

在面對眾多選項不知道如何取舍的時候，我們可以用“If Not”模型來協(xié)助我們思考。

“If Not”的意思是：如果不這么做，產(chǎn)生的結(jié)果能否被接受，是否會影響根本目標(biāo)的推進(jìn)和執(zhí)行。

舉個例子。現(xiàn)在即將有一位重要客戶到訪你的公司。老板叫你安排一家餐廳來接待這位客戶。目前共有三個餐廳可供選擇：

A餐廳：檔次最高，環(huán)境最好，可菜品一般，距離最遠(yuǎn)；

B餐廳：檔次適中，環(huán)境不錯，菜品尚可，離公司最近；

C餐廳：檔次最低，環(huán)境一般，可菜特別好吃，離公司有一段距離。

這其中涉及到需要評估的因素有：檔次環(huán)境、菜品質(zhì)量、離公司距離。這時我們就可以采用"If Not"模型來評估這些選擇：

如果不選A (If Not)，剩下的環(huán)境都不夠上檔次，但菜可以很好吃，這會產(chǎn)生什么影響？

如果不選B (If Not)，剩下的要么就是離公司很遠(yuǎn)，要么就是檔次很低，這會產(chǎn)生什么影響？

如果不選C (If Not)，剩下的要么是一家中庸的餐廳，要么需要花費(fèi)客戶很多時間但檔次會很高，這又會產(chǎn)生什么影響？

當(dāng)我們這樣去思考的時候，分析角度就從“對方最看重什么”，轉(zhuǎn)變成“如果不這樣做，剩下的結(jié)果對方能否接受”。這時如果再結(jié)合更多的信息，找到這次接待客戶的根本目標(biāo)，看剩下的這些選項是否與之沖突，那么一切就一目了然了。

“If Not”實(shí)際上是一種逆向思維的方法。在面對復(fù)雜選項的時候，不妨換個方向，很多時候會茅塞頓開。

3.執(zhí)行：圍繞根本目標(biāo)，擬定執(zhí)行計劃

一旦做出戰(zhàn)略性放棄的決定，那么接下來所有的選項都應(yīng)該是圍繞一個根本目標(biāo)去做計劃。以職場發(fā)展為例，假設(shè)現(xiàn)階段的根本目標(biāo)是：從執(zhí)行崗位升職到管理經(jīng)理崗。

那么圍繞這個目標(biāo)，我們可以搭建一個執(zhí)行體系，如下圖所示：

然后，將每一個小選項再進(jìn)行拆分，細(xì)化出可執(zhí)行的內(nèi)容。例如我拿第二個選項為例：

這樣就有了一個清晰的“可執(zhí)行”方向。最后，根據(jù)這些內(nèi)容，按照重要程度來調(diào)配你的資源和時間配比（如下圖所示），一切就水到渠成了。

以上三個步驟：界定、評估和執(zhí)行，就是基本的戰(zhàn)略性放棄方法。

大家需要注意的是，這是一個理想狀態(tài)下做出決策的思維模型。但很多時候會發(fā)生突發(fā)狀況，比如突然有新的選項冒出來。這時，我們依然可以沿用這個思路，重新進(jìn)行評估，最后還是用“ If Not” 的模型看它是否與根本目標(biāo)相吻合。

記住，選項可以隨時更改。但根本目標(biāo)一旦確定了，就不要輕易去更改。

戰(zhàn)略性放棄有什么缺點(diǎn)？

“戰(zhàn)略性放棄”能幫我們實(shí)現(xiàn)光速成長，但有時候它卻是一個略顯“殘酷”的思維方式。因?yàn)楸环艞壍囊环饺嘶蚴挛铮厝粫谢诔翛]成本的考量，從而產(chǎn)生激烈的思想沖突與對抗，最終難以決定。

可如果不放棄，一定會影響大目標(biāo)的向前推進(jìn)，甚至還可能讓自己遭受滅頂之災(zāi)。

比較著名的例子，如三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事。作為少數(shù)幾個被諸葛亮寄予厚望的人，馬謖卻因剛愎自用而丟掉了戰(zhàn)略要地街亭，這使得整個蜀國面臨被滅國的危險。為了“安撫軍心，繼續(xù)抗敵”這個根本目標(biāo)，諸葛亮揮淚斬掉了這位他曾一度看好，準(zhǔn)備提攜的大將。

由此可見，“戰(zhàn)略性放棄”雖然也是一種高效的邏輯思維，但實(shí)現(xiàn)它的最大障礙卻是人的感情。

理性和感性的矛盾在這時尤為突出，這時如何決策是一項值得深究的學(xué)問。這在企業(yè)運(yùn)營中非常普遍。

比如當(dāng)一家公司面臨業(yè)務(wù)重大轉(zhuǎn)型時，過去的部門員工無法跟上發(fā)展的步伐。但他們卻為公司效力多年，忠心耿耿，你若是CEO，最終是留下他們還是果斷舍棄？

這個決定看似簡單的二選一，卻伴隨著巨大的痛苦和考量。既要考慮內(nèi)部各個利益集團(tuán)的互相拉鋸，又要考慮外部競爭環(huán)境的激烈演變。無論哪一項，都值得拿出來仔細(xì)琢磨。

再比如，當(dāng)你到達(dá)職業(yè)生涯瓶頸的時候，發(fā)現(xiàn)過去學(xué)的技能已經(jīng)不適應(yīng)新的趨勢發(fā)展。這時你是堅持到底，還是放棄過去積累的經(jīng)驗(yàn)和技能，從零開始？

很多時候，變革必然帶來陣痛。這個“陣痛”，很大原因就是因?yàn)樾枰胺艞墶薄５绻艞壍貌粔蚬麛嗪蛷氐祝蠊质请y以承受的。因此才會有“壯士斷腕”“丟車保帥”這些說法存在。

戰(zhàn)略性放棄最大的難點(diǎn)，不在于該不該放棄，而在于應(yīng)該放棄哪一個。

而最后能夠做出正確“放棄”決定的人，一定擁有大將之才。無論是在政治或軍事上，還是在企業(yè)發(fā)展或個人成長上，這樣的人注定不會是平庸之輩。