一個事業(yè)單位的改革試點

平頂山市運管處雖只是一個隸屬于河南省平頂山市交通局的科級事業(yè)單位，但其職權(quán)卻很實在：公路客運、貨運、汽車維修、搬運裝卸等一切公路運輸、市場監(jiān)管事務(wù)，都歸他們管。運管處內(nèi)設(shè)12個股級科室，編制70人，但在1999年初，該處實際人數(shù)達到584人，平均每個科室48人。

機構(gòu)臃腫，交通規(guī)費額的增長趕不上人員的增長。一年收上來的運管費，除部分上交外，全被工資、辦公、社會攤派吃干花。多年來，單位沒有積蓄，沒有辦公樓，其寒酸拮據(jù)在全省運管系統(tǒng)都罕見。人滿為患，更造成積弊橫流、“機關(guān)病”叢生的現(xiàn)象。

1998年12月31日，正是人心浮動的時候，運管處產(chǎn)生了新的領(lǐng)導(dǎo)班子，孫學(xué)生被任命為運管處處長。

“改革首先得讓人理解”

孫學(xué)生決定破釜沉舟進行改革：“寧愿干錯了讓領(lǐng)導(dǎo)撤我的職，也不能畏縮不前，讓群眾罷我的官。”

經(jīng)過充分的醞釀、討論，1999年春節(jié)過后的第一個工作日，孫學(xué)生在全體職工大會上宣布，1995年10月1日之后進入運管處的356人，無論是誰，無論年齡大小，一律分流到運管處的企業(yè)中。

孫學(xué)生的動員報告推心置腹：“面對困難和問題，只有兩條路：一條路是等，等上面的政策下來，等上面說怎么辦，等上面給我們出主意；一條路是改革，正視困難，抓住費改稅機構(gòu)改革前的寶貴時機，先走一步，先搶占更多的市場份額。”

自運管處成立以來，職工大會從沒像那天那樣莊嚴肅穆。在孫學(xué)生講話時，全場鴉雀無聲。孫學(xué)生講完話后大聲呼喊，不贊成改革的請舉手。沒有人動，再講一遍還是沒有人動。孫學(xué)生又喊，贊成改革的舉手。全場爭先恐后地舉手，接著是雷鳴般的掌聲。

“鏈條式管理法”

減去356人，機關(guān)剩下的228名管理人員實行了真正意義上的全員優(yōu)化組合。

首先是兵選將。中層干部全部競爭上崗，經(jīng)過個人演講、競選考試、群眾投票程序，64人報名競聘，32人上崗。

其次是將挑兵。各科室先定好人員職數(shù)、男女比例，然后讓科長在全處任意挑選。為了避免科長為難，班子成員不進行任何干預(yù)，完全讓科長自己選擇。

各科室人事改革完成之后，實行目標責(zé)任管理。責(zé)任目標分精神文明建設(shè)和業(yè)務(wù)兩方面，分別按100分考評。目標考評只對部門，不對個人。分管副處長拿分管部門的平均分，書記、處長拿5位副處長的平均分，每人拿出50分和1/3的工資作為考評工資。

一人違規(guī)，不僅全科的人被扣，連分管的副處長、處長也都連帶被扣。所有管理人員，從上到下，形成了一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條。

機關(guān)頑癥被治住了

實行鏈條式管理后，遲到早退、上班逛商場等現(xiàn)象不見了，連過去多次治理、反復(fù)發(fā)作的幾項頑癥也銷聲匿跡了。

客運市場原來亂停亂放，倒客、甩客問題比較普遍，且久治不愈，運管處就給考評辦配備了照相機、攝像機。一旦發(fā)現(xiàn)問題，當(dāng)場拍照記錄，抓到一次，處罰一次。過去，誰都不愿到車站和線路檢查。現(xiàn)在，不用督促檢查，人人主動加班，人人主動下線檢查，車站和各條線路從未這么好過。

還有對以權(quán)謀私問題的治理，也得到了改善。

實行“鏈條式管理法”之后，人們工作的積極性和效率得到空前提高，“機關(guān)病”得到了有效治理。

1999年2月，運管處提出全年節(jié)支30萬元的目標。為能實現(xiàn)這一目標，他們又出臺了19項規(guī)章制度。比如生病住院報銷時，由考評辦到醫(yī)院核對簽字后方可報銷，與病情無關(guān)的藥或補品藥一律自己出錢購買，連稿紙、大頭針、信紙的使用也卡得很死。

一項一項看起來不起眼的舉措，實施的結(jié)果竟是比上一年節(jié)約了220萬元，單位的面貌也逐漸好轉(zhuǎn)。

（摘編自2000年第5期《黨員文摘》/原載《中國青年報》）