感動還能繼續(xù)嗎？

時間真有救世主嗎？或許沒人能準確回答這個問題，但對于昔日科技帝國索尼而言，平井一夫在過去35年間對索尼的貢獻，或許真當?shù)闷鹁仁乐鞯闹負瑥呐R危受命到力挽狂瀾，再到如今的權力平穩(wěn)交接，索尼在平井一夫任職CEO期間漸漸出現(xiàn)“中興復蘇”之相，而隨著平井一夫的退位，索尼的未來又會如何呢？

索尼今天倒閉了嗎

“我的任務是恢復索尼往日榮耀”一一平井一夫

“我的任務是守護姨夫的微笑”一一索粉

對于任何一家企業(yè)領導人而言，能被用戶和粉絲冠以“姨夫”的外號，足見其親和力的強大，作為科技圈CEO表情包界的扛把子，平井一夫為網(wǎng)友們的尬聊事業(yè)，貢獻了無數(shù)優(yōu)秀的素材。從微博到Twitter，這些表情包還被姨夫本人欽定為“5年來索尼最令人期待的產(chǎn)品”。

然而，天下無不散之筵席，3019年3月28日，索尼官網(wǎng)公布的一份聲明顯示，現(xiàn)任董事長平井一夫（Kazuo Hirai）將在6月18日正式退休，但應管理層團隊要求，此后將出任公司的高級顧問。實際上，在一年之前，平井一夫就已卸任索尼首席執(zhí)行官一職，并將“掌門人”的任務交由原首席財務官吉田憲一郎（Kenichiro Yoshida）.只不過最近這份申明顯然意味著平井一夫真的徹底離開了。

如果說“姨夫的微笑”體現(xiàn)用戶、粉絲對索尼及平井一夫情感的溫度，那“今天SONY破產(chǎn)了嗎”的段子調(diào)侃則從另一個角度肯定了平井一夫對索尼及用戶、粉絲的貢獻。

有多少人能記得今時今日看似強大的索尼曾一度在持續(xù)巨虧下瀕臨破產(chǎn)，“索尼破產(chǎn)”新聞曾是科技圈一年一度必出現(xiàn)的傳聞，產(chǎn)品質量問題、持續(xù)財年虧損、遭受黑客攻擊等等問題讓索尼這曾經(jīng)強大無比的帝國不得不面對存亡的危局。

臨危受命

在個人消費電子史上，索尼絕對是不容忽視的存在。1960年代的電視機，“特麗瓏”讓索尼成為信仰級的品牌，《時代》雜志在2016年把索尼特麗瓏彩電評為Top 50最具影響力設備榜第二（第一名是iPhone），而Walkman隨身聽、PlayStation游戲機等等產(chǎn)品無不是時代的寵兒，而一連串現(xiàn)象級產(chǎn)品的成功締造，也決定了索尼在消費電子領域的話語權。

然而，2000年開始，索尼便開始陷入持續(xù)低迷期，十年虧損一度讓索尼帝國陷入分崩離析的危局02003年更被不少人稱為索尼的轉折點，當時據(jù)索尼公布，一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場上甚至出現(xiàn)了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停25%，日本股市高科技股同樣受影響，股價連續(xù)跳水，日經(jīng)指數(shù)大跌。這次大動蕩被稱為“索尼震撼（SonyShock）”。

由于虧損的巨大影響，時任CEO出井伸之在2005年被索尼董事會任命的霍華德，斯金格取代，斯金格也成為索尼歷史上首任外籍CEO，索尼也由此迎來了“斯金格時代”。經(jīng)過斯金格的一系列改革，索尼在2007財年創(chuàng)下了索尼史上最高營業(yè)額、利潤的記錄。可好景不長，2008年開始，全球金融危機來襲，由于全球化戰(zhàn)略的大量投入，產(chǎn)品線拉得太開等原因，索尼受到的影響頗大，虧損嚴重。

從2008財年到2014財年，除2012財年外，索尼每一個財年都在虧損。在2011年時更是出現(xiàn)了史上最大赤字，于是在當時就產(chǎn)生了一句膾炙人口的調(diào)侃一一索尼今天破產(chǎn)了嗎？

在這個幾乎可以被稱為“危局”的大背景下，平井一夫在2012年臨危受命，接替霍華德·斯金格擔任索尼新掌門，從此開始了索尼的“姨夫時代”。

力挽狂瀾

“10年虧損到7349億盈利”一一臨危受命的平井一夫的確沒有讓索尼失望，雖然2012年接任掌門人時迎接他的是逾4500億日元的巨額虧損以及暴跌至1300日元左右的股價，但這顯然沒有能夠壓倒平井一夫。在就任社長后的第一次記者發(fā)布會上，平井一夫就提出的“One Sony”戰(zhàn)略，雖然在當時絲毫看不到這個計劃成功的希望。

不久之后，平井一夫就開展了大刀闊斧的改革，不僅放言裁員10000人縮減成本，更是大膽賣掉業(yè)績不佳的VAIO個人電腦業(yè)務，并讓移動部門從毀滅性的市場份額爭奪戰(zhàn)中懸崖勒馬。通過削減智能手機和電視部門的投資，索尼財務狀況開始一步步好轉-并在2014財年實現(xiàn)小幅盈利-凈利潤也在此后穩(wěn)步提高02 017財年時，得益于游戲和網(wǎng)絡業(yè)務的強勁表現(xiàn)，索尼更是實現(xiàn)了7349億日元營業(yè)利潤，創(chuàng)出了公司史上的最高記錄。平井一夫2018年決定卸任CEO的時候，索尼股價已經(jīng)翻倍。從臨危受命到力挽狂瀾，平井一夫帶領索尼走出危機的同時，也在潛移默化地改變著索尼。

用情懷打動用戶

1946年，索尼創(chuàng)始人盛田昭夫和井深大用僅有的19萬日元建立了索尼，而在僅僅數(shù)十年后，索尼的足跡就遍布全球，成為橫跨數(shù)碼、家電、生活用品、娛樂領域、金融領域的巨擘。七十余年成長歷程，為索尼贏得無數(shù)用戶的同時，也形成獨特的品牌及企業(yè)文化。

2000年～2 012年間的危機，不僅讓人們看到索尼經(jīng)營的問題，更看到企業(yè)文化傳承中的迷茫。平井一夫上任后，不僅大刀闊斧地對業(yè)務和產(chǎn)品進行改組，更對企業(yè)文化進行了重塑。

平井一夫熱情擁護日本“Kando（感動）”的概念，即通過索尼產(chǎn)品與消費者建立情感聯(lián)系，為其帶來”wow”的感動，也就是索尼的“最后一英寸”戰(zhàn)略，以此來激發(fā)消費者熱情和保持品牌忠誠。

平井一夫熱情擁護日本“Kando（感動）”的概念，即通過索尼產(chǎn)品與消費者建立情感聯(lián)系，為其帶來“wow”的感動，也就是索尼的“最后一英寸”戰(zhàn)略，以此來激發(fā)消費者熱情和保持品牌忠誠。

平井一夫認為當前商品化世界，任何人都可以提供產(chǎn)品的功能價值，但情感價值，這是自索尼成立之日起就所獨有的設計哲學和索尼DNA的一部分。平井一夫嘗試將每個業(yè)務都注入Kando理念，機器狗Aibo更成為Kando理念具象化的標志。

重塑索尼

從瀕臨破產(chǎn)到創(chuàng)歷史最高收益，平井一夫不僅成功將索尼帶出泥沼，更令其出現(xiàn)“中興”之相，在其執(zhí)掌索尼的近十年時間里，從產(chǎn)品部門調(diào)整到重塑企業(yè)文化，整個索尼的變化也是極為明顯的。

巔峰時期的索尼，在全球范圍內(nèi)擁有近20萬員工，業(yè)務涵蓋影視、音樂、手機、相機、電視、金融、半導體等領域-絕對是全球頂級的巨無霸平臺·但平井一夫掌權后，讓索尼逐漸放棄了巨頭的高傲而走向追逐盈利的務實路線。

以索尼娛樂為例，平井一夫決定拋棄一貫的硬件為先的傳統(tǒng)，注重銷售策略和軟件開發(fā)，同時，扶持一批優(yōu)秀的第三方游戲開發(fā)商。小島秀夫工作室、頑皮狗工作室等一大批工作室與其制作的經(jīng)典獨占游戲漸漸讓P53重獲粉絲青睞的同時，索尼電腦娛樂也漸漸扭虧為盈，成為索尼旗下為數(shù)不多業(yè)績增長的企業(yè)。

2012年上任索尼CEO后，平井一夫就東京銀座的索尼大廈賣掉，再把與夏普合作的筆記本、液晶業(yè)務、化學業(yè)務、光驅部門全部砍掉，將公司核心轉向了娛樂業(yè)務。而在硬件領域，雖然索尼移動給人感覺錯失智能手機崛起的紅利，可索尼圖像傳感器卻在新興移動終端領域擁有不可動搖的地位，在智能手機、數(shù)碼相機和安防監(jiān)控及物聯(lián)網(wǎng)（IOT）設備等多個領域擁有絕對的話語權。

據(jù)截至2019年3月的財年業(yè)績指引計算，相比此前最掙錢的1998財年，索尼消費電子業(yè)務（包括游戲）占總收入和經(jīng)營利潤的比重均從約80%降到50%0現(xiàn)在索尼的現(xiàn)金收入主要不再來自隨身聽、電視機和手機等傳統(tǒng)電子消費業(yè)務，而是Playstation游戲和包括信貸和保險在內(nèi)的金融業(yè)務，它還計劃在2020年夏天前將其地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務運作上市。這樣的變化下，索尼還會是我們熟悉的消費電子公司嗎？

絕不簡單的接班人

業(yè)務結構的變化，帶來索尼未來的轉變，平井一夫為索尼的變化打下了堅實基礎，而擁有七十余年歷史的索尼想要真正復興，未來的路能否走穩(wěn)同樣重要。“姨夫的微笑”淡出后，接過平井一夫旗幟的吉田憲一郎能否承上啟下讓索尼繼續(xù)在復興道路上文件走下去就極為矣鍵了。索粉對吉田憲一郎并不陌生，早在去年4月1日，索尼就宣布由現(xiàn)副社長兼CFO吉田憲一郎擔任新的社長兼CE0，現(xiàn)社長兼CEO平井一夫將擔任會長。

實際上-在不少了解索尼的人眼里·如果說平井一夫是“索尼舞臺”的幕前明星，那么吉田憲一郎就是這個大舞臺的幕后要員之一。從索尼公布的公告文件看，索尼CEO的人選是由平井一夫主動向索尼集團董事會提出的。在平井一夫任職CEO期間，吉田憲一郎作為集團首席財務官一直支持著平井一夫的工作。在公告中，平井一夫感言表示：“自我到索尼以來，吉田憲一郎作為集團首席財務官一直支持著我的工作，他是一位重要的業(yè)務伙伴，同時也是一位可貴的朋友。我相信他有深刻的戰(zhàn)略思維和堅定的、夫心去完成集團的目標。”

從CFO到CEO，吉田憲一郎的上任尚未并未引起多大反應，畢竟索尼在平井一夫時期，吉田憲一郎就—直是幕后最好的搭檔，無論是將盈利不佳的業(yè)務砍掉以削減索尼的營業(yè)成本，還是出售爭議極大的VAIO個人電腦業(yè)務，吉田憲一郎在索尼戰(zhàn)略決策上的想法、態(tài)度都同平井一夫保持高度一致，以至于外界長期認為吉田憲一郎是平井一夫的“軍師”。相對于從營銷線上崛起的平井一夫-吉田憲一郎或許在產(chǎn)品營銷上的光芒并不突出，但其作為集團CFO，在內(nèi)部資源調(diào)配和整體投資戰(zhàn)略制定上，卻擁有明顯優(yōu)勢。實際上，除了出售VAIO電腦業(yè)務外，索居電視業(yè)務在同期被拆分為一個部門獨立運營，在裁員千人后，吉田憲一郎向平井一夫提出了重視對圖像傳感器業(yè)務投資的理念。從現(xiàn)今的市場情況看，顯然吉田憲一郎的建議是沒錯的。從路透社在去年3月的報告看，圖像傳感器是索尼利潤增長主力。

平井一夫時代謝幕后，吉田憲一郎終于從幕后走到臺前，財務出身的吉田憲一郎更注重于對公司戰(zhàn)略大局和風險投資兩方面的發(fā)展，對于當下索尼而言，吉田憲一郎顯然有望讓其更進一步。

將娛樂進行到底

從幕后到臺前，財務出身的吉田憲一郎對索尼戰(zhàn)略的規(guī)劃思路其實蠻清晰的。去年五月的時候，吉田憲一郎就在新聞發(fā)布會上明確表示一一“不設定[公司層面]的營業(yè)利潤目標-是我的決定。目標很重要，不過我們更專注于未來三年將取得的成果。”

顯然，相對于會變動的利潤數(shù)字，吉田憲一郎及其團隊更注重長遠的發(fā)展，強調(diào)索尼應更專注于增加可持續(xù)性利潤來源的比重、提高利潤質量，而娛樂業(yè)務成為吉田憲一郎戰(zhàn)略布局的矣鍵。

吉田憲一郎認為-長久以來，外界首先會把索尼視為一間消費電子產(chǎn)品巨頭，其次才把它當作是好萊塢影視行業(yè)中的一員。索尼的音樂、游戲和電影本來是三項獨立運營的娛樂業(yè)務，但公司高層已經(jīng)指示，現(xiàn)在是時候要把這三項業(yè)務結合在一起進行發(fā)展了。

回首過去，索尼已經(jīng)從事了50年的音樂業(yè)務，做了30年的電影和超過25年的游戲，其本身是擁有娛樂領域基因的，而在索尼營收及利潤表里，三項娛樂版塊貢獻也在百分之五十上下。高盛分析師杉山勝（Masaru Sugiyama）認為，把索尼定位為娛樂公司代表著一個“方向性的改變”，此舉也和吉田上任以來在公開場合發(fā)表的言論一致。“在吉田先生看來，娛樂將更緊密地和索尼的其他業(yè)務結合在一起，”杉山說。

內(nèi)容IP生態(tài)建設

吉田憲一郎不僅為索尼定下以娛樂為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，更揮舞著金元大棒在市場上大肆收購娛樂資產(chǎn)023億美元的價格收購EMI MusicPublishing的運營商DH Publishing成為索尼有史以來第二大收購項目、支付1.85億美元從DH×Media手中收購史努比版權公司PeanutsHoldings 39%的股份等等行為讓索尼囤積了大量娛樂IP。

自2015年以來·索尼不斷通過積極投資劇本開發(fā)既有影片并利用公司強大的知識產(chǎn)權強化了電影故事內(nèi)容的構建。《勇敢者游戲：決戰(zhàn)叢林》的成功便是這種方法的一個代表，它已經(jīng)產(chǎn)生了超過1000億日元的票房收入。此外，從《蜘蛛俠：英雄歸來》起索尼更與漫威強強聯(lián)合，為全球觀眾打造了一個更加完整過癮的電影宇宙IP。

而索尼在家用游戲主機領域多年的耕耘，本身就讓其擁有龐大的游戲IP儲備，對于中國這樣重要的消費市場，索尼更通過“中國之星計劃”發(fā)掘具有潛力的游戲開發(fā)團隊和作品，而“大圣歸來”的推出便是其努力耕耘的結果。在線服務和內(nèi)容平臺是直接面向用戶的重要途徑。索尼對游戲業(yè)務中的PSN網(wǎng)絡業(yè)務給予了很高的定位，整個游戲業(yè)務的基本策略不是狂賣P54硬件，而是進一步擴展PSN業(yè)務，而需要注意的是在PSN業(yè)務板塊中，社交又是極具潛力和價值的存在。

低調(diào)賺錢的金融業(yè)務

平井一夫成功將索尼帶出了泥潭，吉田憲一郎更肩負著承上啟下的作用，對于索尼這樣的龐然大物而言，在娛樂上孤注一擲顯然不是太好的決定，大娛樂之外，不顯山不露水的金融業(yè)務同樣值得關注。索尼的目標是在未來三年內(nèi)創(chuàng)造至少2萬億日元（約合180億美元）的運營現(xiàn)金流，其中1萬億日元用于資本投資，剩余現(xiàn)金用于戰(zhàn)略投資，強化資產(chǎn)負債表和股東回報。財務出身的吉田憲一郎顯然非常清楚現(xiàn)金流對于企業(yè)的重要性，而在索尼所有的業(yè)務群組中，以保險為核心的金融服務業(yè)務即使在索尼陷入危機那些年也表現(xiàn)極為堅挺。

2004年4月成立的索尼金融控股公司，一直在默默地賺錢，為其它業(yè)務部門的試錯提供了強力支撐。整個2014財年，索尼金融銷售額占到整個集團總體銷售額的13%0到了2017年第一財季·營業(yè)利潤更是達到462億日元，僅次于半導體業(yè)務，占比接近總營業(yè)利潤的三分之一。

相對于賣產(chǎn)品賺錢，用錢生錢顯然更為直接-而無論是硬件還是軟件服務，現(xiàn)金流的獲取再加上流動，索尼靠金融業(yè)務就能產(chǎn)生源源不斷的收入，成為其未來發(fā)展的基礎和底蘊。在吉田憲一郎的規(guī)劃中，索尼未來三年將經(jīng)營性現(xiàn)金流量（OCF）設為重要的業(yè)績指標，包括金融服務業(yè)務部門的總OCF定為2萬億日元以上。

硬件+服務雙驅動

在索尼成為一家偉大的娛樂企業(yè)以前-它現(xiàn)在依舊是一家消費電子產(chǎn)品巨頭，雖然其手機業(yè)務節(jié)節(jié)敗退，電視產(chǎn)品也難有起色，但無論是半導體業(yè)務中的CMOS影像傳感器，還是家庭游戲主機，都為索居帶來了巨大的現(xiàn)金收益。

定義品牌硬件業(yè)務，立足高端產(chǎn)品策略，將品牌硬件業(yè)務打造成為最重要的現(xiàn)金來源，并利用索尼黑科技支持AI及機器人等新領域的長遠發(fā)展。通俗來講，未來索尼將統(tǒng)一考量電視、耳機、音箱、相機、手機這些消費電子產(chǎn)品，繼續(xù)延續(xù)此前不盲目追求數(shù)量-著眼于盈利和高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略。

而大娛樂戰(zhàn)略下，服務顯然會在索尼未來發(fā)展戰(zhàn)略中占有極其重要的地位。繼索尼游戲取得一定成功后，索尼在音樂領域的深耕也開始顯露出厚積薄發(fā)的態(tài)勢。除收購EMI公司的音樂版權外，索尼還持有騰訊、Sportify音樂平臺的股份。特別是在中國市場，索尼音樂進行了新的嘗試，近期高調(diào)在中國推出了“索尼精選”Hi-Res流媒體音樂平臺，加碼平臺業(yè)務。

硬件+服務雙驅動顯然讓索尼未來能走得更穩(wěn)、更遠一些，而且從產(chǎn)品內(nèi)容看，無論是游戲、音樂還是影視，大娛樂不久顯然能讓索尼KANDO（感動）主題始終貫穿下去。

寫在最后：

等待變革下的機遇

換帥對任何企業(yè)而言都不是小事兒，尤其是平井一夫以近乎“救世主”的身份幫助索尼危局中走出來后，吉田憲一郎在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃上很容易給人留下“守成有余，進取不足”的印象，而從其一年多來的表現(xiàn)看-索居在“后姨夫”時代的發(fā)展思路及戰(zhàn)略是相當清晰的，厚積薄發(fā)或許很適合當下的索尼。