平衡計(jì)分卡研究述評(píng)與展望

高美

隨著經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也逐漸激烈起來，企業(yè)只有通過不斷提升績(jī)效管理水平，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)發(fā)展。因此，對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行改革，建立新的實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，在此背景下，平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到四個(gè)層面，多角度評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)，使企業(yè)績(jī)效水平得到提高，并逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略藍(lán)圖，因而平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“重要?jiǎng)?chuàng)新型的戰(zhàn)略管理工具”。

一、平衡計(jì)分卡的概念及基本框架

1.平衡計(jì)分卡的概念。平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC）是在1992年，由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在其研究成果《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》中正式提出，距今已有26年的歷史。它是一套全面系統(tǒng)的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，通過分析四個(gè)層面（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長）的因果關(guān)系，建立全新的衡量指標(biāo)體系來衡量企業(yè)績(jī)效，并將戰(zhàn)略作為主導(dǎo)因素，達(dá)成多種平衡關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的有機(jī)統(tǒng)一。

2.平衡計(jì)分卡的基本框架。平衡計(jì)分卡基于三個(gè)主要的利益相關(guān)者（股東、客戶、員工），從四個(gè)層面（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長）來設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)，其中四個(gè)層面的指標(biāo)是互為因果邏輯關(guān)系的。①層面一：財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)指標(biāo)作為平衡計(jì)分卡的重要組成部分，能夠綜合反映企業(yè)的償債能力、營運(yùn)能力、獲利能力以及發(fā)展能力。其中衡量?jī)攤芰Φ闹笜?biāo)包括：流動(dòng)比率和速動(dòng)比率，資產(chǎn)負(fù)債率和產(chǎn)權(quán)比率;衡量營運(yùn)能力的指標(biāo)包括：各項(xiàng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù);衡量獲利能力的指標(biāo)包括：總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率等;衡量發(fā)展能力的指標(biāo)：除了總資產(chǎn)增長率、營業(yè)收入增長率、營業(yè)利潤增長率之外，還加入了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和市場(chǎng)增加值（MVA）兩個(gè)常用的綜合性指標(biāo)（高榮祥，2002）。②層面二：客戶。首先，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，明確細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)客戶，從產(chǎn)品特征、客戶關(guān)系、企業(yè)聲譽(yù)形象三個(gè)方面進(jìn)行梳理（杜勝利，2007）。其次，考慮如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何有效的維護(hù)客戶關(guān)系，如何形成自身產(chǎn)品品牌來提升企業(yè)形象等問題，再其次，設(shè)立相應(yīng)的衡量指標(biāo)（王博，2018）。客戶層面的核心指標(biāo)包括：市場(chǎng)占有率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度、客戶投訴率等（張蕊，2002）。③層面三：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面以實(shí)現(xiàn)客戶需求為終極目標(biāo)來建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，同時(shí)以企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略計(jì)劃為主導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營過程，整個(gè)流程分為了解客戶需求-創(chuàng)新-運(yùn)行-售后服務(wù)四個(gè)步驟。因而設(shè)立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的成本、對(duì)客戶的響應(yīng)能力和服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)來衡量?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程對(duì)客戶需求的滿足程度。（Saeid Saeida Ardekanil&Ali Morovati Sharifabadi，2013）。④層面四：學(xué)習(xí)與成長。企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)長期成長與進(jìn)步，安于現(xiàn)狀只會(huì)使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)與發(fā)展以衡量員工績(jī)效為主，設(shè)立員工滿意程度、員工工作能力、員工素質(zhì)的提升、企業(yè)內(nèi)部信息溝通能力等指標(biāo)。

二、平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程

1.平衡計(jì)分卡的萌芽階段。平衡計(jì)分卡有兩個(gè)雛形。其一：是19世紀(jì)初期來自法國的“儀表盤”績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)它與平衡計(jì)分卡相比，只是沒有強(qiáng)調(diào)各層次間的因果關(guān)系。其二：是1987年，由美國的ADI公司最先使用的一種計(jì)分卡制度，當(dāng)時(shí)的ADI公司改進(jìn)了原有的評(píng)價(jià)經(jīng)營者業(yè)績(jī)方法，在評(píng)價(jià)經(jīng)營者績(jī)效的體系中加入了新品開發(fā)、內(nèi)部生產(chǎn)流程、客戶服務(wù)三個(gè)指標(biāo)，從而達(dá)到對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的有效監(jiān)管。這兩種績(jī)效評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用為平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)（畢意文、孫永玲，2003）。

2.平衡計(jì)分卡的初創(chuàng)階段。1990年，美國的諾蘭諾頓的研究機(jī)構(gòu)成立了一個(gè)專項(xiàng)研究項(xiàng)目，旨在尋找一個(gè)能夠適用于企業(yè)未來的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人和學(xué)術(shù)顧問分別是戴維·諾頓（諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁）和羅伯特·卡普蘭（哈佛商學(xué)院教授）。項(xiàng)目組成員在ADI等公司的案例基礎(chǔ)上，最終選定以“企業(yè)計(jì)分卡”作為初始模型，再加以深化和擴(kuò)展，形成了一個(gè)比較完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，即平衡計(jì)分卡。1992年，兩位學(xué)者在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的量度》一文，正式提出平衡計(jì)分卡的概念。該文章對(duì)平衡計(jì)分卡的基本框架進(jìn)行了介紹（包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面），并將衡量各個(gè)層面的指標(biāo)給出了示范（秦楊勇，2009）。

3.平衡計(jì)分卡的完善階段。戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭在提出平衡計(jì)分卡這一概念后，對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行進(jìn)一步的完善。1993年，兩位學(xué)者指出，平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以激發(fā)創(chuàng)新的管理系統(tǒng)。1996年，在兩位學(xué)者發(fā)表第三篇文獻(xiàn)后，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡已經(jīng)超越了績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇，向企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域邁進(jìn)。在此之后，兩位學(xué)者針對(duì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)展開深入研究。 1996年，兩位學(xué)者在《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一文中總結(jié)了平衡計(jì)分卡的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與演變，這是平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)領(lǐng)域的初探。2001年，兩位學(xué)者在《戰(zhàn)略中心型組織》一文中總結(jié)了平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中的不斷推進(jìn)，企業(yè)高管利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)各部門和員工與企業(yè)的戰(zhàn)略部門聯(lián)系起來，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)自下而上傳遞。這些企業(yè)建立全新的管理機(jī)制、協(xié)調(diào)控制機(jī)制以及學(xué)習(xí)模式，創(chuàng)立了戰(zhàn)略核心組織。2003年，兩位學(xué)者發(fā)表的《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》，從戰(zhàn)略描述的角度闡述了如何更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。2004、2005年兩位學(xué)者又陸續(xù)發(fā)表了《評(píng)估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》和《戰(zhàn)略管理辦公室》兩篇文章，前文將系統(tǒng)評(píng)估企業(yè)三類無形資產(chǎn)（人力資本、信息資本和組織資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度）作為重點(diǎn)內(nèi)容論述;后文主要論述組建戰(zhàn)略管理辦公室來達(dá)到協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的目標(biāo)。2005年，兩位大師的第四部著作問世——《組織協(xié)同》，重點(diǎn)講解了組織協(xié)同在不同部門之間實(shí)施應(yīng)注意的問題，并通過平衡計(jì)分卡來設(shè)定、協(xié)調(diào)和監(jiān)控公司戰(zhàn)略的實(shí)施（高榮祥，2002）。

4.平衡計(jì)分卡的推廣階段。從美國來看，截止到1997年，在美國財(cái)富五百強(qiáng)榜單上的六成企業(yè)都運(yùn)用平衡計(jì)分卡來績(jī)效評(píng)價(jià)體系衡量公司業(yè)績(jī)。根據(jù)2003年平衡計(jì)分卡聯(lián)合公司的調(diào)查顯示，在世界各國有73%的企業(yè)有意愿在將來使用平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用在中國、韓國的應(yīng)用尤為廣泛。（Malmi T，2001）peckbacher et al 從企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的角度出發(fā)，對(duì)使用德語的國家進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的三種形式：第一種是多維戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)）;第二種增加了對(duì)四個(gè)維度的因果關(guān)系進(jìn)行探討運(yùn)用;第三種是在前兩種上添加通過溝通→制定行動(dòng)計(jì)劃→激勵(lì)來實(shí)施戰(zhàn)略的部分。研究發(fā)現(xiàn)，第一種形式是平衡計(jì)分卡運(yùn)用最廣泛的形式。（peckbacher et al，2003）此外，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，平衡計(jì)分卡已經(jīng)在世界范圍內(nèi)被廣泛的應(yīng)用，涉及各行各業(yè)：酒店、醫(yī)療、電子、汽車、半導(dǎo)體、商業(yè)銀行，并且在非營利組織中也有運(yùn)用（朱曉慧，2017）。

三、平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)及不足

1.平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)。①將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略高度，完善企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡從四個(gè)層面形成一種評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的體系，且四個(gè)層面互為因果邏輯關(guān)系，可以同時(shí)考核企業(yè)過去與將來的業(yè)績(jī)，是一種具有戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是對(duì)現(xiàn)有績(jī)效評(píng)價(jià)體系的補(bǔ)充。（吳結(jié)頻，2017）。②增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通能力，提高企業(yè)績(jī)效管理水平。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，這能夠調(diào)動(dòng)員工積極參與到企業(yè)管理中來，并且讓員工全面的認(rèn)識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，這樣不但能夠激勵(lì)員工，而且能將企業(yè)的目標(biāo)分散至每個(gè)員工，并能對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行及時(shí)反饋，提高企業(yè)的績(jī)效管理水平。（許婭楠，2018）③打破傳統(tǒng)衡量指標(biāo)的局限性，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系在評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)時(shí)，主要依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而從企業(yè)的年報(bào)等歷史信息中獲取的數(shù)據(jù)具有一定的局限性。平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，幫助企業(yè)在短期內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（陳維，2017）。

2.平衡計(jì)分卡的不足。①指標(biāo)選取存在困難。平衡計(jì)分卡只提供了一個(gè)整體的衡量企業(yè)績(jī)效的框架，但并沒有將指標(biāo)具體化，因而需要企業(yè)全員參與設(shè)計(jì)指標(biāo)，這將會(huì)加大企業(yè)的成本輸出。（李乾杰、祖松園，2017）②權(quán)重確定主觀性較大。平衡計(jì)分卡沒有明確四個(gè)層面的權(quán)重，也沒有明確每個(gè)層面各個(gè)指標(biāo)所占比例，因而管理者會(huì)根據(jù)自己的偏好去分配比例，因此確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)復(fù)雜的問題。（高榮祥，2002）③平衡計(jì)分卡的成本消耗較大。平衡計(jì)分卡的實(shí)施要依賴于強(qiáng)大的信息基礎(chǔ)，而且對(duì)所收集信息的數(shù)量及質(zhì)量有很高的要求，而目前各行各業(yè)普遍存在著信息不對(duì)稱問題，所以若想獲得高質(zhì)量的信息，企業(yè)必須付出相應(yīng)的代價(jià)。（劉學(xué)武、陳震，2014）④平衡計(jì)分卡不能評(píng)價(jià)組織間業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡注重于從四個(gè)層面評(píng)價(jià)組織內(nèi)部業(yè)績(jī)，但企業(yè)對(duì)外合作所取得的績(jī)效部分沒有包括在內(nèi)，因而企業(yè)從外部合作中取得的財(cái)務(wù)收益與學(xué)習(xí)成效與企業(yè)由于內(nèi)部改善而獲得的成效無法區(qū)分開來。（顧云，2015）。

四、述評(píng)與展望

對(duì)企業(yè)績(jī)效的有效評(píng)價(jià)，一直是困擾各企業(yè)管理者的難題，平衡計(jì)分卡的問世，為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系新添一抹綠色，它作為一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將企業(yè)的各個(gè)指標(biāo)與公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，打破了已有績(jī)效評(píng)價(jià)體系的局限性，是企業(yè)績(jī)效管理工具的革新。然而，平衡計(jì)分卡也存在一些不足之處。如平衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)計(jì)有一定難度、權(quán)重確定主觀性大、耗費(fèi)成本較大、不能評(píng)價(jià)組織間業(yè)績(jī)等問題。針對(duì)以上不足之處，本文建議將權(quán)變思想運(yùn)用到平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，根據(jù)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)各行業(yè)的衡量指標(biāo)，并確定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重，也可將平衡計(jì)分卡與其他績(jī)效評(píng)價(jià)體系綜合運(yùn)用，使各績(jī)效評(píng)價(jià)體系的優(yōu)缺點(diǎn)互為補(bǔ)充，形成一個(gè)更加完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。從國內(nèi)外目前關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究來看，實(shí)證研究相對(duì)薄弱，加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡在各個(gè)行業(yè)實(shí)際運(yùn)用的探討，針對(duì)平衡計(jì)分卡的不足之處，提出解決方案加以改善，將會(huì)是平衡計(jì)分卡未來的發(fā)展方向。

（作者單位：新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)）