一位創(chuàng)業(yè)6年CEO犯過的常識性錯誤

王信文

創(chuàng)業(yè)6年，我犯過幾個常識性錯誤。

之所以說是“常識性錯誤”，是因為這些錯誤背后的道理看起來都太簡單了。不過，故事都是真實的，犯過的錯是血淋淋的。

不關(guān)注競爭對手

厲害的公司都很喜歡這么說。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說：“不要關(guān)注你的競爭對手，因為他們又不給你錢。”

微信的創(chuàng)始人張小龍，最近在點評“子彈短信”APP的時候也說：“看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落后的原因可能是因為不了解用戶，而不是因為我們不了解競爭對手。”

聽起來都特別有道理，對不對？我曾經(jīng)也是這么覺得的。因為我們公司做的游戲曾經(jīng)也在中國的APP暢銷榜第一待過一年。那個時候，我也從來不看競爭對手的游戲。

直到有一天，我下了一堆友商的產(chǎn)品體驗了一下，才大吃一驚：原來友商的產(chǎn)品畫面、玩法的進化程度，已經(jīng)大大超過了我的想象。

于是我才明白，了解競爭對手，其實是非常好的了解用戶的途徑。而不關(guān)注競爭對手，其實是一種鴕鳥心態(tài)，把自己封閉起來，然后自我感覺良好。

用戶喜歡什么、需要什么，他們不一定有機會用自己的嘴巴告訴你。但是，他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個競品的市場表現(xiàn)好，一定說明了它在某些方面更符合用戶的需要。

關(guān)注和了解競爭對手后，初級的方法是：照抄。而高級一點的方法是：洞察用戶在使用產(chǎn)品背后的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產(chǎn)品里。

不想花大力氣招聘關(guān)鍵人才

設(shè)想一下，公司要開展一項具有挑戰(zhàn)性的全新業(yè)務(wù)，需要一個新的負責(zé)人。如果你是CEO，你會從已有的得力干將里提拔一個，還是從市場上招聘一個有類似經(jīng)驗的人？

過去幾年，我大部分時候都選擇了前者。為什么呢？因為這樣做最輕松啊。

但最后的結(jié)果往往不盡如人意。團隊往往需要浪費很多時間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。究其原因，對不熟悉的領(lǐng)域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學(xué)習(xí)的速度。

不相信管理

這點說起來特別可笑，但確實是真事。

我在之前寫過：我曾經(jīng)在騰訊工作了近4年，但混得特別差。沒有帶過任何人，沒有任何管理經(jīng)驗。在我離職前一年的一次考評中，我甚至被打了“C”，幾乎是勸退的意思。

我創(chuàng)業(yè)之初的幾個重要伙伴，也都是來自騰訊。但是因為我在騰訊的資歷比較淺，所以我找來的人，也都沒什么管理經(jīng)驗。如果他們當(dāng)時就知道我被打了C，估計都不會跟我一起創(chuàng)業(yè)。

但是好死不死，創(chuàng)業(yè)的第一個項目居然做成了。一堆沒有任何管理經(jīng)驗的人也能做成事，這讓我更相信了一件事：管理不重要。

一個認為管理不重要的人，會把公司做成什么樣子呢？答案就是一團糟。

① 我會對所有我看不爽的事情，甚至各種執(zhí)行細節(jié)指手畫腳，美其名曰“扁平化”管理。

公司人少的時候，問題還不嚴重，可公司上了幾百人的時候，問題立刻出來了：因為我什么事情都可能管，所以很多負責(zé)人對業(yè)務(wù)缺少完整的決策權(quán)，而沒了權(quán)力，責(zé)任也模糊了。

更嚴重的是，時間久了，大家都不把事情當(dāng)自己的事，只把事情當(dāng)成是”老板的事情”。

現(xiàn)在，我對扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情況，但是只跟少數(shù)人討論決策。

② 選擇關(guān)鍵崗位負責(zé)人時，我不看重管理經(jīng)驗，只看重專業(yè)能力。

結(jié)果就是我選中的這個負責(zé)人，經(jīng)常把自己累個半死，但是團隊的整體產(chǎn)出完全不行。

帶團隊，真的是需要經(jīng)驗的。專業(yè)能力和帶團隊能力，是兩種關(guān)聯(lián)性比較低的能力。前者是對事情的理解，而后者需要對人的理解，完全不是一回事。

③ 我拒絕在公司搞績效考評和職級評估。

前面說了，因為我自己就是績效考評的受害者，所以我不想在自己的公司里搞這套。但是后來同事們不干了，他們需要來自公司的反饋，他們需要可預(yù)期、有節(jié)奏的成長反饋。

所以2017年，公司到了300人的時候，我才在同事們的壓力下，把績效考評補上。

終于有一天我明白了，如果我覺得自己的管理理念很先進、很時尚，那一定是錯覺。那只是因為公司小而已。如果公司人數(shù)多了，就應(yīng)該老老實實學(xué)習(xí)大公司的做法。

管理是一門很復(fù)雜的科學(xué)，沒有足夠經(jīng)驗時就想搞創(chuàng)新，太難了。

創(chuàng)業(yè)6年 關(guān)于人的領(lǐng)悟

1.CEO最常犯的錯誤，就是高估自己。

為什么CEO會常常高估自己呢？有兩個原因：

① 身邊真正的批評聲音少

人都喜歡表揚，不喜歡批評，這是本性。而且，我們大部分時候根本分不清：當(dāng)別人在說“yes”的時候，到底是思考后的認同，還只是在迎合、拍馬屁。

如果不是特別注意，時間一久，CEO身邊就會很容易聚集一堆拍馬屁的人。如果一個人發(fā)現(xiàn)自己說什么都對，那很快就會飄起來，開始高估自己。

② CEO的正確判斷力常常是通過信息優(yōu)勢獲得的，而大部分人沒有意識到這一點。

前幾天在湖畔大學(xué)聽阿里的一個高管分享。他說阿里巴巴之所以能很快速成長，其中一個很重要的原因是：馬云很早就不再騎馬打仗，而是在全球范圍內(nèi)進行高段位的交流。

可以想象，如果每天跟你聊天的都是各國元首、一流經(jīng)濟學(xué)家、全球最成功公司的CEO，那你一定會變得很厲害。

當(dāng)然，大部分人做不到馬云那樣。但是即便如此，CEO可獲得信息的來源質(zhì)量也是公司里最高的。所以，當(dāng)CEO做出高質(zhì)量決策的時候，很容易產(chǎn)生自己比其他人聰明的幻覺。

認識到自己并不是最牛、最聰明的，是CEO開始關(guān)注他人、授權(quán)他人的第一步。

2.開展新業(yè)務(wù)，應(yīng)該優(yōu)先找人，而不是優(yōu)先想解決方案

這里的“找人”并不是找一般的專業(yè)人員，而是要找真正有全局視角的領(lǐng)導(dǎo)者。

開展新業(yè)務(wù)的時候，我們最常犯的錯誤，就是以為自己很懂，以為新業(yè)務(wù)看起來沒什么難的，然后找來一些工程師，或者找來一些二三流業(yè)務(wù)負責(zé)人就開始指揮。

之所以會犯這種錯誤，歸根結(jié)底還是因為覺得自己比別人聰明，對自己不熟悉的行業(yè)缺少敬畏心，覺得自己想到了別人沒想到的破局點。