公立醫(yī)院職能部門考核評(píng)價(jià)機(jī)制思考

■ 趙 宇 譚雪梅 劉 悅 黃 怡 肖雅天

近年來(lái)，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，醫(yī)院運(yùn)作的集團(tuán)化、管理的職業(yè)化、管理的精細(xì)化、分級(jí)診療推進(jìn)、資源競(jìng)爭(zhēng)白熱化、患者服務(wù)星級(jí)化、人口老齡化等醫(yī)療行業(yè)發(fā)展新趨勢(shì)都迫使醫(yī)院管理者重新反思醫(yī)院管理哲學(xué)與管理方法。職能部門作為醫(yī)院運(yùn)行管理的重要載體，其工作效果直接關(guān)系著醫(yī)院運(yùn)行成本的高低、運(yùn)營(yíng)效率的高低及部門關(guān)系和諧，對(duì)醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響不言而喻。作為醫(yī)院管理的核心內(nèi)容之一，越來(lái)越多的醫(yī)院開始探索醫(yī)院職能部門的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。

1 醫(yī)院職能部門考核評(píng)價(jià)機(jī)制內(nèi)涵

作為醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，醫(yī)院職能部門考核評(píng)價(jià)包括組織機(jī)構(gòu)、評(píng)估主體、評(píng)估對(duì)象、信息收集、評(píng)估指標(biāo)、評(píng)估定位和結(jié)果使用等方面[1]。在實(shí)際工作中，醫(yī)院職能部門考核內(nèi)容主要包括業(yè)績(jī)和效果兩個(gè)方面。在業(yè)績(jī)方面主要是考核醫(yī)院目標(biāo)完成度和職責(zé)匹配度等方面；在效果方面主要包括效能、制度紀(jì)律、組織文化與形象、能力提升程度和未來(lái)發(fā)展空間等方面。因此，醫(yī)院職能部門考核評(píng)價(jià)機(jī)制是為了促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、提升醫(yī)院效能，由醫(yī)院組織、全員參與，通過定量與定性相結(jié)合的考核方式對(duì)醫(yī)院業(yè)績(jī)和效果進(jìn)行信息搜集、考核評(píng)價(jià)、考核溝通和考核結(jié)果應(yīng)用的循環(huán)改進(jìn)過程。

目前國(guó)外常用的醫(yī)院職能部門績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法主要包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法、平衡計(jì)分卡以及目標(biāo)管理考核3種。另外，360度考核法、標(biāo)準(zhǔn)化管理等方法也被經(jīng)常運(yùn)用。

2 醫(yī)院職能部門考核評(píng)價(jià)機(jī)制中存在的問題

相對(duì)于臨床部門績(jī)效考核，當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院職能部門考核大多還處于實(shí)踐探索階段，還沒有形成較為成熟的理論和體系，在職能部門考核評(píng)價(jià)機(jī)制中還存在以下問題。

2.1 考核指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

在醫(yī)院考核中，過分強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)指標(biāo)的重要性，對(duì)于醫(yī)院職能部門考核不夠重視，存在“職能部門只要保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)就可以”的思想，導(dǎo)致職能部門考核評(píng)價(jià)沒有發(fā)揮有效的引導(dǎo)作用[2]，幫助職能部門提升其管理效能；大部分職能部考評(píng)指標(biāo)都是由上級(jí)部門下達(dá)的醫(yī)院考核指標(biāo)中分解而來(lái)，職能部門考核的關(guān)鍵指標(biāo)并沒有與醫(yī)院戰(zhàn)略進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，僅占20%，過度關(guān)注每個(gè)月職能部門月度目標(biāo)執(zhí)行狀況，而這個(gè)目標(biāo)通常由職能部門自己提出。

2.2 考核指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)度不大

醫(yī)院職能部門考評(píng)主要從部門業(yè)績(jī)、行政效率、行政執(zhí)行力、行政成本4個(gè)方面進(jìn)行，考評(píng)指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)度不大。從實(shí)踐中來(lái)看，公立醫(yī)院職能部門考核評(píng)價(jià)普遍存在以下3個(gè)問題：一是行政成本偏高但行政效率低下，造成管理效能較低；二是側(cè)重于業(yè)績(jī)和效率，其他考核指標(biāo)不受重視，造成考核機(jī)制結(jié)果導(dǎo)向的偏離；三是容易形成部門主義，出現(xiàn)單個(gè)部門效率高、職能部門整體效率低的現(xiàn)象，不利于醫(yī)院運(yùn)行管理的協(xié)同性和整體效率的提升。

2.3 考核評(píng)價(jià)的系統(tǒng)性管理不夠

當(dāng)前公立醫(yī)院職能部門的考核評(píng)價(jià)普遍存在過度重視醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和核心部門考評(píng)意見，而忽視了直接服務(wù)對(duì)象考評(píng)意見的現(xiàn)象，容易造成考核實(shí)際效果與真實(shí)效果間的較大差異；考評(píng)信息溝通不夠，在考評(píng)前缺少輔導(dǎo)，沒有讓參與考評(píng)的部門或?qū)ο竺鞔_考核評(píng)價(jià)的引導(dǎo)作用和重要意義，而在考核評(píng)價(jià)后缺少跟進(jìn)的輔導(dǎo)和反饋，違背了考核評(píng)價(jià)的基本目的；在考核評(píng)價(jià)時(shí)缺少必要的考評(píng)基礎(chǔ)和考評(píng)依據(jù)，沒有對(duì)部門服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和崗位職責(zé)進(jìn)行完善。

3 醫(yī)院職能部門考核評(píng)價(jià)機(jī)制反思與改進(jìn)

從考核目的來(lái)看，醫(yī)院考核評(píng)價(jià)主要是為了促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、提升醫(yī)院綜合實(shí)力以及持續(xù)改進(jìn)工作。在醫(yī)院考核評(píng)價(jià)研究中，醫(yī)院管理者更側(cè)重于對(duì)業(yè)務(wù)科室進(jìn)行考核。但是在管理實(shí)踐中，醫(yī)院管理的最大問題恰恰是職能部門與臨床部門脫節(jié)所導(dǎo)致的醫(yī)院運(yùn)行低效率。針對(duì)醫(yī)院職能部門考核評(píng)價(jià)，從以下3個(gè)方面提出改進(jìn)措施。

3.1 “戰(zhàn)略地圖”：關(guān)聯(lián)醫(yī)院戰(zhàn)略和職能部門考核指標(biāo)的利器

平衡計(jì)分卡的策略地圖針對(duì)戰(zhàn)略分解工作為醫(yī)院管理者提供了4個(gè)核心維度，既能融合其他戰(zhàn)略分析工具，同時(shí)也能為戰(zhàn)略目標(biāo)分解提供一個(gè)從醫(yī)院使命到個(gè)人目標(biāo)的詳實(shí)分解流程（圖1）。圖2是以某三甲醫(yī)院職能部門戰(zhàn)略分解為例進(jìn)行分析。

第一，根據(jù)醫(yī)院使命和愿景來(lái)確定醫(yī)院發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)，并明確醫(yī)院管理的意義；第二，組織人員利用SWOT等戰(zhàn)略工具對(duì)醫(yī)院狀況進(jìn)行分析，明確4個(gè)階段性的行動(dòng)策略，即資源良好的整合運(yùn)營(yíng)、一流的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、良好的內(nèi)部管理程序和良好的醫(yī)院形象；第三，從顧客維度、財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度進(jìn)行逐層分解和轉(zhuǎn)化，共設(shè)置了16個(gè)醫(yī)院實(shí)施目標(biāo)作為職能部門的考核指標(biāo)。職能部門4個(gè)維度的實(shí)施目標(biāo)并非孤立存在，而是相互聯(lián)系。

客戶目標(biāo)則定義了醫(yī)院通過什么樣的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是醫(yī)院考核評(píng)價(jià)的關(guān)鍵；財(cái)務(wù)目標(biāo)描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結(jié)構(gòu)，是醫(yī)院考核評(píng)價(jià)的重要因素；內(nèi)部流程目標(biāo)則描述了戰(zhàn)略目標(biāo)是怎樣被執(zhí)行的，是醫(yī)院考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)[3]；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo)則描述了戰(zhàn)略執(zhí)行需要的無(wú)形資產(chǎn)。

以醫(yī)院想要增加患者門診量的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)說(shuō)，在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度，醫(yī)院通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)醫(yī)院?jiǎn)T工積極參與；在內(nèi)部流程維度，醫(yī)院通過改進(jìn)和優(yōu)化服務(wù)流程，提升運(yùn)行效率和服務(wù)質(zhì)量；在客戶維度，為患者提供新的服務(wù)體驗(yàn)，減少患者的就診等候時(shí)間；在財(cái)務(wù)維度，醫(yī)院門診通過改善服務(wù)態(tài)度和自助性財(cái)務(wù)服務(wù)來(lái)提高患者就診的附加值，最終實(shí)現(xiàn)增加患者門診量的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2 “四維考評(píng)”：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)間的平衡器

對(duì)職能部門的考核要結(jié)合醫(yī)院流程來(lái)選出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)帶動(dòng)其他指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)充分考慮到指標(biāo)的差異性，減弱考核主體的主觀性，把主觀因素的影響控制在可接受的范圍內(nèi)[4]，而四維象限測(cè)評(píng)方法則使職能部門考評(píng)指標(biāo)達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)。

圖1 醫(yī)院戰(zhàn)略分解示意圖

圖2 某三甲醫(yī)院戰(zhàn)略地圖

對(duì)醫(yī)院職能部門的考核應(yīng)該包括4大方面指標(biāo)：共性指標(biāo)評(píng)估、核心業(yè)務(wù)指標(biāo)評(píng)估、業(yè)務(wù)效能評(píng)估和教學(xué)研究指標(biāo)評(píng)估(圖3)。共性指標(biāo)主要包括組織制度建設(shè)、廉政作風(fēng)建設(shè)和群眾滿意度3個(gè)方面；核心業(yè)務(wù)指標(biāo)主要包括年度重點(diǎn)任務(wù)、職能履行情況和精細(xì)化管理能力3個(gè)方面；業(yè)務(wù)效能指標(biāo)主要包括院內(nèi)貢獻(xiàn)率、效能與成本之比2個(gè)指標(biāo)；教學(xué)研究指標(biāo)主要包括創(chuàng)新研發(fā)能力和教育培訓(xùn)能力2個(gè)指標(biāo)。

醫(yī)院職能部門考評(píng)指標(biāo)的4大方面構(gòu)成了考評(píng)的4個(gè)維度（圖4），將職能部門考核劃分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格4個(gè)等次，在圖中由左上角到右下角依次用4個(gè)區(qū)域來(lái)表示。根據(jù)考核方式和考核內(nèi)容相類似的原則，將4個(gè)考核指標(biāo)分為兩組，其中共性指標(biāo)和教學(xué)研究指標(biāo)分為一組，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)效能指標(biāo)分為一組。在進(jìn)行職能部門考核評(píng)價(jià)時(shí)，根據(jù)得分將共性指標(biāo)和教學(xué)研究指標(biāo)的得分在“四維考核圖”上連接成一條直線，將核心業(yè)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)效能指標(biāo)的得分在“四維考核圖”上連接成一條直線，兩條直線的交叉點(diǎn)所坐落的區(qū)域即為職能部門的考核成績(jī)。

如圖4所示，有一個(gè)職能部門的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)得分70分，業(yè)務(wù)效能指標(biāo)得分100分，2個(gè)指標(biāo)的得分連接起來(lái)即為圖中的黑色虛線；其教學(xué)研究指標(biāo)得分25分，共性指標(biāo)得分80分，2個(gè)指標(biāo)的得分連接起來(lái)即為圖中的黑色實(shí)線。兩條線的交點(diǎn)正好坐落于良好區(qū)域之內(nèi)，則這個(gè)職能部門的考核結(jié)果即為良好。由此可以看出，該職能部門雖然在共性指標(biāo)、業(yè)務(wù)效能指標(biāo)和核心業(yè)務(wù)指標(biāo)考評(píng)上都十分優(yōu)秀，但是教學(xué)研究指標(biāo)很差，因此部門的考核結(jié)果為良好，不是優(yōu)秀。在醫(yī)院職能部門考評(píng)中也常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)量與業(yè)務(wù)水平之間、效率與公平之間的矛盾，可以通過四維考評(píng)法加以協(xié)調(diào)。假如后勤部門考評(píng)結(jié)果差，可能是業(yè)務(wù)效能和教學(xué)研究考評(píng)不佳，可以考慮部分業(yè)務(wù)外包來(lái)提高整體效率。

3.3 360度考評(píng)：醫(yī)院職能部門考評(píng)系統(tǒng)化的載體

360度考評(píng)是一種全方位、多角度的考核方式，想要充分發(fā)揮考評(píng)機(jī)制的作用，不僅需要完善的組織體系和考核制度，更需要長(zhǎng)效的考評(píng)機(jī)制加以支撐。第一，建立360度考評(píng)機(jī)制，讓全院上下參與到考評(píng)之中。360度考評(píng)需要從不同層面的人員中收集考核信息，尤其是要增加患者、服務(wù)對(duì)象和第三方評(píng)估組織的參與，讓考評(píng)結(jié)果更加真實(shí)有效。第二，構(gòu)建考評(píng)信息溝通機(jī)制。開展全院職工的專題培訓(xùn)，讓職工對(duì)考評(píng)體系有正確的認(rèn)識(shí)，提高對(duì)考評(píng)制度的認(rèn)同度；建立問題導(dǎo)向的考評(píng)渠道，使意見充分表達(dá)的同時(shí)，也要以改進(jìn)考評(píng)制度為目的，來(lái)提高雙方溝通效率。第三，建立考評(píng)指標(biāo)引導(dǎo)與督查機(jī)制。要通過考評(píng)來(lái)引導(dǎo)職能部門去改進(jìn)工作作風(fēng)、改善行政服務(wù)和提高自身能力。比如在職能部門考評(píng)中加入醫(yī)院貢獻(xiàn)率指標(biāo)，鼓勵(lì)部門之間相互合作；在職能部門考評(píng)指標(biāo)中加入服務(wù)臨床指標(biāo)，讓臨床部門參與職能部門考評(píng)，并增加這一指標(biāo)的權(quán)重，可以有效改善行政服務(wù)；要建立督查機(jī)制，形成督查小組對(duì)職能部門重點(diǎn)事項(xiàng)定期督查，進(jìn)行調(diào)查研究，尋找破解措施，并將督查結(jié)果和考評(píng)結(jié)果定期進(jìn)行院內(nèi)公示。第四，要建立考評(píng)制度保障機(jī)制。完善崗位職責(zé)和部門服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上解決問題。尤其是由職能部門和臨床部門共同承擔(dān)的責(zé)任要固定權(quán)利和責(zé)任配比，讓雙方共同解決問題。建立結(jié)構(gòu)合理的職能部門績(jī)效考核小組，必要時(shí)邀請(qǐng)?jiān)和鈱＜覅⑴c，提高考評(píng)的公正性和咨詢性，促進(jìn)職能部門工作的改善；對(duì)考評(píng)優(yōu)秀的職能部門，要提高預(yù)算可支配額度、授予重要榮譽(yù)、增發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，讓職能部門之間形成良性競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)于考評(píng)較差的部門，要減少預(yù)算可支配額度、給予通報(bào)批評(píng)、扣除獎(jiǎng)金，并集合力量進(jìn)行專題研究，提供改進(jìn)方案，幫助其進(jìn)一步改進(jìn)工作。