新環境下財務共享服務中心績效評價體系設計

牛巍 張冰茹 周航

【摘 要】 文章從財務共享服務中心如何應對“中國制造2025”這一新環境入手，以財務共享服務中心未來如何更好地從企業的成本中心向利潤中心轉變，以及如何更好地解決“個性化”定制與財務共享服務規模經濟之間的矛盾為戰略目標，基于平衡計分卡建立財務共享服務中心績效評價體系，并通過層次分析法對指標權重進行分析。通過A公司對該績效評價體系的應用實例，說明其應用方法，以期為公司在財務共享服務中心績效評價方面提供可操作性的管理工具。

【關鍵詞】 財務共享服務; 績效評價; 智能制造; 層次分析法

【中圖分類號】 F232? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）05-0135-06

一、引言

共享服務中心產生于20世紀80年代的美國，作為一種先進的管理理念——財務共享服務，是其核心內容之一[1]。2005年我國中興通訊率先開始探索財務共享服務中心建設，之后長虹、海爾、平安、萬科也陸續開始嘗試建設財務共享服務中心，越來越多的中國企業開始針對其自身的業務活動內容與特點，建立適合其戰略發展目標的財務共享服務中心。盡管各家企業在探索財務共享服務中心建設與應用模式的道路上，取得了諸如微觀上可促進企業財務業務流程標準化、財務管理集中化、讓企業財務從過去的事后告知模式向事前管理和戰略管理上進行有效轉型等可喜的成績[2]，但制造業與互聯網深度結合，出現智能制造“中國制造2025”的新環境時，制造業的財務共享服務中心也將隨之發生改變。智能制造與財務共享服務中心并非毫無關系、彼此獨立，而是以關聯、協同的方式，推動企業不斷發展。智能制造對財務共享服務中心提出了新的需求，而財務共享服務中心的服務水平提升、技術創新又可以不斷推動企業向智能制造快速發展。

如今“互聯網+”推動中國制造業不斷創新，滿足客戶“個性化”需求。傳統的財務共享服務卻更多強調通過標準的流程與專業分工，提高企業的財務工作效率、降低成本。而滿足智能制造的個性化小批量生產，便對諸如傳統財務共享服務中心的成本核算提出更為精細化要求，對財務共享專業化分工也提出了嚴峻的挑戰，即如何解決“個性化”定制與財務共享服務規模經濟之間的矛盾[3]。與此同時，制造業的業務組織形式、組織規模、生產技術也應在“互聯網+”下不斷創新，同時也對以往的財務共享服務規范化與標準化提出了挑戰。

因此，以平衡好個性化小批量定制與財務共享服務規模效應之間的矛盾，制造業組織創新、技術創新性與財務共享規范化、標準化之間的矛盾為目標，對財務共享服務中心建立有效的績效評價體系，不僅可以對企業財務共享服務中心的績效進行持續改進，還可以提升企業員工創造性與組織的創新能力，實現持續發展。

本文利用Excel，基于平衡計分卡的基本理論，運用層次分析法對財務共享服務中心設計一套“互聯網+”下適合“中國制造2025”新環境的績效評價體系。

二、財務共享服務中心績效評價體系框架及指標設計

平衡計分卡（BSC）起源于美國，它既是一種績效評價工具，又是一種戰略管理工具。其功能主要體現在，能夠通過科學、合理設計指標把企業戰略轉化成具體行動，進而不斷提升企業核心競爭力，實現企業目標。平衡計分卡指標體系由具有因果關系的財務指標和非財務指標共同組成，是對企業戰略的一種細分化描述。財務指標與非財務指標又具體劃分為財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度，意圖通過這四個維度對企業績效進行評價。張晉紅[4]、吳杰等[5]都曾提出過利用平衡計分卡對企業財務共享服務中心進行績效管理。本文認為新環境下，財務共享服務中心的戰略目標不僅是提升服務價值、縮減成本，還應包含支持企業智能制造戰略的實現，同樣也可拆分為財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度。如圖1所示。

內部流程維度。良好的、有效的內部流程，能夠極大地提高財務共享服務中心的效率，并有助于實現企業“中國制造2025”這一戰略目標，提升企業的價值創造，在四維度中該維度是較為重要的。陳虎等[6]曾提出提高業務處理質量和效率是從內部流程著手，以支持財務共享服務中心戰略目標的實現。結合以前學者的研究成果，設計賬務處理效率為內部流程維度目標之一，并設計業務處理效率指標。另一方面，葉慧丹[7]也曾提出為讓財務共享服務中心的服務不斷滿足企業智能制造的需求，要不斷對其組織與技術進行創新。因此，設計智能制造創新服務模式為內部維度另一目標，為保證整個績效評價體系指標口徑一致，設計技術創新周轉率與組織創新周轉率兩項指標，技術創新周轉率用全年的360天除以技術創新周期（天數）、組織創新周轉率用全年的360天除以組織創新周期（天數）。

客戶維度。無論是提升服務價值、縮減成本，還是支持企業智能制造戰略的實現，財務共享服務中心都需要以客戶為本，從客戶的需求出發，在設計客戶維度目標時，選取集團對財務服務的滿意度為指標之一，該滿意度不僅包括對共享財務處理的滿意度，還包含對經營財務、戰略財務服務的滿意度;傳統會計能夠事后反映經濟事項，但由于經濟事項的發生與會計核算處理時間上的分離，往往會使得傳統會計難以控制企業經濟業務的風險，因此財務共享服務中心還需對整個集團的財務風險進行防控。設計集團對財務風險控制滿意度為指標，以滿足財務共享服務從單純的財務領域向企業生產經營過程全覆蓋的發展趨勢;財務共享服務正在促使企業的商業模式和經營方式發生轉變，中興、華為、海爾、長虹等公司不僅已經實施了財務共享服務模式，還為其他公司提供財務服務。因此，財務共享服務中心不僅是成本中心，也可以成為利潤中心。財務共享服中心若想從成本中心向利潤中心轉變，必須要不斷將客戶從集團內向集團外拓展，實現服務外包，成為創造價值的獨立單位。因此，設計拓展集團外客戶群體增長率指標。

財務維度。首先，財務共享服務中心的基本目標是通過云計算簡化企業的財務業務流程，進而不斷降低財務運行成本，在財務維度中將降低成本作為財務維度目標之一，設計單位成本變動率指標，衡量其成本控制情況。其次，財務共享服務中心不僅可以是內部獨立經營單位，還可成為外部獨立經營單位，即出售財務服務收取服務費，并從中獲取更多的收益。另一財務維度目標，便是衡量財務共享服務中心的盈利能力，設計利潤增長率指標。最后，財務共享服務中心還需要通過其經營計劃完成率參看其績效，設計經營計劃完成率指標，該指標是通過財務共享服務中心當期期初制定各項經營計劃，在期末實際完成百分比的加權平均數計算而得，其中也包含向集團外部尋求客戶計劃的完成情況。利潤增長率、經營計劃完成率，都在一定程度上評價從成本中心向利潤中心轉變的速度、效果如何。

學習與成長維度。學習與成長維度一方面應側重企業對員工的培養，通過員工發展路線，實現財務共享服務中心戰略目標。在學習方面，離不開其工作人員的繼續教育與技術升級，因此設計激勵和儲備員工目標，并設計繼續教育計劃完成率作為其指標;另一方面“學習”是過程，“成長”則是學習的目的，因而在該維度指標設計時，不僅要看員工的發展情況，還要考慮組織的執行情況，進而形成企業和員工共同發展的雙贏效果。同時，從平衡計分卡四個維度相互之間的關系考慮，學習和成長維度對其他維度，尤其是客戶和內部流程維度有很大的支撐作用，因此為保證新環境下財務共享服務中心戰略目標的實現，學習與成長維度的目標設計，必須要在一定程度上體現對客戶和內部流程的支撐。在該維度目標設計時，設計流程的持續改進，以衡量新環境下中心能否更好地滿足智能制造需求，平衡好個性化小批量定制與規模服務效應之間的矛盾，制造業組織創新、技術創新性與中心規范化、標準化之間的矛盾。而流程的持續改進能否有效，又取決于員工的參與程度，因此設計流程改進意見采納率以及流程改進周期周轉率指標，流程改進周期周轉率用全年的360天除以流程改進周期（天數）。該兩項指標衡量員工參與后企業對員工參與的反饋與反應速度、程度，進而評價學習和成長維度對新環境下財務共享服務中心戰略目標的支撐力度。

在整個指標體系設計過程中，四維度目標并非相互獨立，而是相互聯系、促進。如，內部流程的賬務處理效率提高，將會降低服務成本，成本降低便意味著中心能夠以更低廉的價格為客戶服務，提高客戶滿意度;客戶滿意度的提高以及外圍市場的拓展，也有助于財務維度中盈利指標的提高;中心盈利能力提高，就有更多的資本進行技術創新、組織創新，讓中心更好地學習與發展，進而又能更好地提升顧客滿意度，降低服務成本;對員工進行激勵與培訓，又會不斷優化內部流程，加快技術與組織創新速度。

三、財務共享服務中心績效評價指標權重分配

運用層次分析法，利用Excel形成一個多層次的分析結構模型，計算分配指標評價體系權重。層次分析法由美國運籌學家、數學家托馬斯·塞蒂于20世紀70年代提出的一種系統分析方法，定性的方法與定量的方法相結合，將復雜問題分解為若干層次和若干因素，根據已建立的遞階層次結構模型，分別對同一層次的指標進行兩兩比較，構造出不同層次的判斷矩陣，最終得到不同的解決問題的方案權重。

為確定各指標的權重，研究過程中邀請高校專家7名，企業專家7名，通過問卷的方式（見表1）對不同維度、各維度內各指標進行兩兩對比，再對每一項對比值求幾何平均數，進而構造平衡計分卡各層級指標的兩兩判斷矩陣，再利用Excel計算各指標權重。

調查表中靠近該重要性賦值的指標相對另一指標的重要程度的數值，專家可參考托馬斯·塞蒂標度值表進行打分，確定同級指標中彼此的相對重要性，并分別構造出不同層次的比較判斷矩陣。將專家意見進行處理，即對專家意見進行統計，將各專家打分進行幾何平均，得到兩兩判斷矩陣，并將判斷矩陣數據錄入Excel表格進行處理，得到權重分配，進行一致性檢驗。

表2—表6中Wi為各指標的權重。為了判斷矩陣是否有令人滿意的一致性，需要將CI與RI進行比較，CR=CI/RI，CR為檢驗系數，當CR=0時，說明判斷矩陣有很好的一致性;當CR<0.1時，說明一致性較好;否則，說明判斷矩陣的一致性不好，應對矩陣的各項取值進行修正，直到CR<0.1。據調研統計結果，建立總體層面判斷矩陣，并利用Excel表格對各維度判斷矩陣檢驗，各矩陣CR<0.1，均通過一致性檢驗。本文經過權重分配之后，財務共享服務中心績效評價體系基本建立。

從計算分配的結果上看，在“互聯網+”對制造業個性化需求下，對財務共享服務中心最為重要的維度是內部流程維度與客戶維度，其次為財務維度，最后是學習和成長維度。

從四個維度相互作用角度，以及各維度關鍵績效指標分析，內部流程維度中，為能更好實現智能制造，組織創新周期周轉率最為重要，這意味著要想讓內部流程更適應智能制造新環境，企業要根據合理意見，不斷對組織結構、生產技術進行創新，這也正符合本文提出的在新環境下，制造業企業要平衡好組織形式、組織規模、生產技術創新性要求，與財務共享標準化服務之間的矛盾。

客戶維度中，集團對財務服務滿意度對客戶維度而言權重較高，這意味著中心首要還是要讓集團內部對共享財務服務滿意，并且共享財務服務中心還應當把對集團的戰略財務服務、經營財務服務納入到服務范疇之中。財務共享服務中心未來的趨勢不僅是要服務于本企業，還需要通過為其他企業提供服務，轉向為企業的利潤中心，因此拓展集團外客戶群體增長率權重僅次于集團對財務服務滿意度。

財務維度中，單位業務成本變動率、利潤增值率較為主要。無論是在什么樣的環境變化下，企業建立財務共享服務中心的目的都以降低成本、提高收益為初衷。在企業學習和成長維度方面，在新環境下企業的內部學習與成長也要不斷重視企業財務服務創新、組織結構創新等與新環境相匹配的改進，因此該維度下流程改進周期周轉率權重較高，其次才是流程改進意見采納率與繼續教育計劃完成率。

從各個維度、指標的權重比例上可以看出，對企業財務共享服務中心的指標設定，是以客戶為導向，以內部流程為基礎，以成本中心向利潤中心轉變為重點，并通過意見反饋持續優化其服務，從而實現企業自身的戰略目標。

四、基于層次分析法的財務共享服務中心績效評價應用舉例

本文以某A企業為例，舉例對所設計的財務共享服務中心績效評價體系進行應用，旨在為企業財務共享服務中心建立科學的績效管理體系提供參考。A企業是一家國內從事自動化技術研制開發和生產經營的公司，目前在國內自動化行業處于領先地位，國內外市場競爭的加劇，使得A企業在關注研發與生產的同時，也更加關注財務共享服務中心為企業帶來的收益，因此其管理者對財務共享服務中心的績效評價方法也發生變化。為引入平衡計分卡，A企業首先對未來發展方向進行了明確定位，在對財務共享服務中心績效評價實施過程中，形成“說明遠景→溝通與聯系→經營規劃→反饋與學習→說明遠景”的環路管理流程，逐步建立并完善績效評價新體系。該企業近期各項指標得分情況及評分標準如表7。

每項指標評分為1—10分，評分標準如表7所示。

從A企業實施該平衡計分卡的得分情況來看，部分指標得分已經超過目標值，但在考核財務共享服務中心從成本中心向利潤中心轉變速度，以及為智能制造服務的能力上相關指標得分則低于目標值，其中技術創新周期周轉率低于目標值70%，這說明A企業目前的財務共享服務中心還僅僅是在傳統服務上有所提高，能夠較好地保證財務服務的低成本和高效率，但是卻無法適應時代的變遷，還未對智能制造服務這一長遠目標做出相應程度的改變，未能更好地參與到企業的經營管理中來，也未能為企業帶來可觀的利潤。

本文研究初衷是通過引入未來環境中為智能制造的服務程度，來評價財務共享服務中心績效，最終有助于實現企業的戰略目標。A企業目前財務共享服務中心績效評分結果表明，其財務共享服務中心在新環境下，對智能制造服務還未能實現有效轉型，同時財務共享服務中心也還未更好地從成本中心向利潤中心轉變，這也正是其未來需要不斷提升與改進的地方。

五、研究結論與不足

創新是制造業實現智能制造不可逾越的一步，實現“中國制造2025”，財務共享服務中心需要突破原有簡單的降低成本、提高利潤的服務思維，需要深入了解互聯網帶來的新環境，思考如何能夠更好地利用財務共享服務中心，將智能與創新相連接，并以此為目標，對中心的績效進行全新的考評。本文一方面結合新環境，基于平衡計分卡基本理論，提出了財務共享服務中心績效指標的選擇，另一方面通過層次分析法，利用Excel確定了各指標的權重。在各維度中，內部流程維度與客戶維度較重要，本文也對這兩個維度的績效指標相對詳細地進行了闡述。在權重分配過程中，從各專家指標評價尺度問卷的結果，以及最終的層次分析法得出的權重結論上看，也印證了本文在指標體系設計時的初衷。

本文雖然結合新環境對制造業財務共享服務中心績效評價構建了指標體系，但是在現實環境中，每個企業對財務共享服務中心的需求依然具有差異性，在指標體系構建時，無法照顧到全部企業的需求，僅能依據新環境下的主要需求，提出績效評價體系的一二級主要指標，三級指標仍需各企業借鑒并進行相應的改進。

【參考文獻】

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[7] 葉慧丹.“互聯網+”環境下制造業集團公司會計信息化優化研究——基于財務共享服務視角[J].財會通訊，2017（4）：109-112.