能混盡混讓“物理反應”變“化學反應”
——魯信集團混合所有制改革調查

2019-03-25 12:06:18通訊員魯玉棟高位王濤

山東國資 2019年1期

關鍵詞：企業

□通訊員魯玉棟高位王濤

魯信集團以金融、投資和資產管理為主業，是我省重點骨干企業、重要的投融資主體和資產管理平臺，近年承擔了改建國有資本投資運營公司試點、高級管理人員契約化管理改革試點等多項改革試點任務。目前，魯信集團混合所有制企業戶數占比達到76.3%，實現了產權層面總體上與社會資本的較大范圍混合，開創了一條“黨建引領、一企一策、市場運作、制度保障、機制變革”的混合所有制改革之路，為“國有體制、民營機制、有效激勵”模式探索了新樣本。

2018年1～11月，魯信集團實現利潤總額22.5億元，管理資產規模3519.8億元，資產總額達到837.1億元。集團上下呈現出激情迸發、創業創新的良好氛圍。

山東國信在香港上市，開創了中國信托公司境外IPO先河，榮獲“2017年度最佳IPO獎”

全面推開，與社會資本實現較大范圍混合

魯信集團共有97家子公司，目前已有74家完成混合所有制改革，混合所有制戶數占比達到76.3%，資產規模達到306.4億元。

從混改主體看。管理層級越低混合程度越高。目前，魯信集團層面尚未開啟混改，一級子公司混合所有制企業戶數占比為35.71%，二級子公司混合所有制企業戶數占比為70%，三級及以下層級子公司95.35%為混合所有制企業。

從頂層設計看。新設立的企業全部實行混合所有制，存量企業全面實施混合所有制改造。近3年以來，魯信集團新設立企業4家，全部實行混合所有制，共引進戰略合作者29家、社會資本66億元。存量企業因企制宜推進混改，山東油氣引進中國燃氣8億元增資擴股占股41%全產業鏈布局天然氣行業，魯信創投基金化轉型、投資經理跟投政策全面落地并入選國務院國資委國企改革“雙百行動”，魯信天一、魯信影城等在引入戰略投資者的同時實施員工持股計劃，各層級企業混改工作全面推開。

從混改路徑看。上市成為重要方式，產權市場成為混改的重要平臺。2016年以來，山東國信在香港H股成功上市，成為內地信托登陸國際資本市場第一股和港股信托第一股，榮獲2017中國融資大獎“年度最佳IPO獎”。山東金融資產、魯信天一等企業正在謀求上市。集團通過轉讓部分股權、增資擴股等方式引入合作者，近3年共掛牌成交5宗，引入各類投資者超40家、資本超96.8億元。

從混改效果看。混改企業主要經濟效益指標遠好于全資企業，國有經濟的活力、控制力、影響力、抗風險能力顯著增強。剔除山東金融資產因素，2018年1～11月，魯信集團混合所有制企業實現營業收入30.36億元、利潤總額17.5億元，以64%的資產規模占比貢獻了75%的利潤總額。通過實施混改，為國企引入了部分資金，降低了杠桿率，帶來了新的市場協同業務、管理要素、領先技術等，員工持股實現了利益綁定，激發了積極性和創造性，增強了凝聚力和戰斗力。

能混盡混，引資本更引資源、人才和管理

作為本輪國企改革的重要突破口，混改要解決的是國企深層次的體制機制問題。通過混改推動政企分開，推動國企經營機制轉換，實現國企運營效率提升，最終增強國有經濟活力，放大國有資本功能，實現國有資產保值增值。因此，要引進資源、固化優勢、增強競爭力和活力，讓“物理反應”變成“化學反應”。

解放思想，打開慣性思維的束縛。對“混改能為企業帶來的價值”問題的認識，決定改革的速度、深度和廣度。有思想上的破冰，才會有行動上的突圍。魯信集團黨委明確提出“不再試點、不限層級、應改盡改、能混盡混”，混改絕不是僅限于引進貨幣資本，更重要的是要引入資源、管理、人才等要素，實現研發、生產、銷售、管理等全方位的提升。在推進過程中，以引進高質量的戰略投資者為根本，重點吸引行業領軍企業資源，引進資本、資源、人才、管理等，推動國有企業轉換經營機制，完善市場化運營機制，激發企業發展的內生動力。

思想大解放，工作大推進。魯信集團先后引進來中油資本、中國燃氣等行業領軍者，吸引了4名一級子公司市場化總經理和數十名市場化人才，實現了管理、技術、市場等要素融合，集團混改工作呈現出全面推進、重點突破、成效明顯的良好態勢。

引進資本，混合出各類資本共贏發展的良好生態。混改首先是資本的融合，發揮好各類所有制資本的優勢，實現各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。

魯信創投由單純的自有資金投資模式轉型為混合所有制子基金與本部母基金協同投資的模式，公司作為基金基石投資人在混合所有制基金的出資占比為35%，連同基金管理團隊跟投占比超過50%，確保主導地位，引入行業龍頭企業、個人（高凈值客戶）、上市公司等其他資本，重點投向新舊動能轉換項目、戰略新興產業等領域。基金化轉型以來，作為主發起人設立基金40只，總認繳規模131.44 億元，到位84.35億元，累計投資55.89億元，主板上市項目達15家，新三板掛牌項目32家，發起設立了10億元規模的我省唯一一只創投類母基金——山東省魯信創投新舊動能轉換母基金,2018年累計投資總額的84%以及全年新增投資全部投向我省“十強”產業。

山東國信H股主板掛牌上市全球募資額約25.6億港元，招商銀行等5名基石投資者購H股占47.18%。一年多來，堅持“產業信托”和“實業投行”定位，投向實體產業的信托資產規模占比保持在60%以上,受托管理資產規模達2273億元，連續3年蟬聯中國信托業行業評級最高級A級，連續5年獲得全省金融企業績效評價最高AAA級，獲得“最佳創新信托公司”等20多項全國性行業大獎。

山東油氣通過引進中國燃氣8億元資本金實現增資擴股，打造以天然氣利用為核心的能源產業平臺和以天然氣產業基金為主的能源金融投融資平臺，通過天然氣全產業鏈布局助力“氣化山東”。

引進資源，混合出優勢互補的市場競爭優勢。一個公司在整個產業鏈上的擴充，只依靠自身的力量往往是不夠的，而混合所有制改革正是能夠為企業提供嫁接其他企業產業資源和運營能力的機會，混改能夠幫助企業聚合產業資源，落地成長戰略。魯信集團按照市場規律實施雙向混合，既大膽“引進來”鼓勵社會資本參與國企改革，也積極“走出去”支持幫助非公企業發展，實現不同產業節點、市場化節點、資源稟賦的混合。

山東油氣先后同華潤燃氣、奧德燃氣和中國燃氣接觸洽談，組成專門工作組研究對接，經過反復權衡和業務比對，最終選定業務相關性更大、核心競爭力更強、戰略資源更優、資金支持更多的行業領軍者中國燃氣，把山東油氣原有的我省天然氣運作平臺優勢、區域管網資源、區域市場競爭力等優勢，與中國燃氣的燃氣市場運營能力、人才聚集優勢、領先的管理模式、農村“煤改氣”市場競爭力等優勢互相結合、互相促進，迅速打造具有區域市場領先能力的天然氣產業平臺。

魯信天一先后同吉聯印務、深圳九星等企業接洽，在章丘對賭并購吉聯印務山東業務，試運行一年后及時全身退出，轉而選擇業務協同、資源匹配、資源匯集的戰略投資者趵突泉啤酒，打造印刷行業領先的專業、特色、領先的價值整合平臺。

各混改企業在引入戰投工作上各顯其能，戰略投資者主要選擇業內領軍企業，引人才、管理、業務、機制和資金等。通過混改落地，國企撬動了更多社會資本，延長了產業鏈，拓展了增值服務，吸引了更多人才，社會資本則帶來了更多贏利空間，以及產業鏈、資金、產品信譽等方面的保障，促進了各類資本共同發展，國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力顯著提升。

引進人才，混合出市場化運營機制。理解市場、進入市場、適應市場、把握市場，是國企成為真正市場主體的應有之義，而通過引進“領頭雁”級的人才，催生“鲇魚效應”，建立員工持股、市場化薪酬激勵等中長期激勵機制，可最大限度地喚醒“沉睡”的人力資本，激發國企內生活力動力。魯信集團層面大力培育職業經理人和企業家隊伍，在集團經理層全部契約化管理的基礎上，市場化招攬、定向獵取和引進了多名職業經理人，實行市場化聘任、考核、激勵，造就了一支理念新、素質高、能力強、善創新的企業家隊伍。

山東油氣通過增資擴股引入中燃集團，打造以天然氣為核心的新能源和節能減排的“大能源”產業平臺

山東金融資產全球選聘市場化總經理，3年累計收購不良資產1017.9億元，處置566.9億元，投資286.5億元，為企業減輕債務負擔超400億元，被中誠信和聯合資信評定為“AAA”級信用評級，成為全國首家獲得雙“AAA”評級的地方資產管理公司。

山東油氣重組后由中國燃氣選派行業經驗豐富、市場開拓能力強勁、領軍帶隊能力強的職業經理人擔任總經理，全面負責生產經營管理工作，重新梳理制度體系、管控體系、運營辦法等內容，全方位改造重塑企業形象，培育區域領先優勢。

山東國信建立工資與效益聯動機制，薪酬分配向重點崗位、關鍵崗位和業績突出的員工傾斜，涌現出“由4名80后、90后組成的投資銀行團隊，年信托報酬收入實現2.1億元，部門負責人稅前收入1100萬元”的案例。而且，類似情況并非個例。

引進管理，混合出真正的市場主體。國企改革的最終目標，是讓企業成為真正的市場主體。魯信集團從“規范法人治理結構、實施市場化經營機制、獨立承擔民事責任”等入手，支持混改后的企業在《公司法》與公司章程等框架下，根據政策、市場、資源等要素變化快速作出判斷、決策，真正成為決策主體、利益主體和風險承擔主體，真正成為“自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展”的市場主體。

在產權改革基礎上，在充分落實黨委職權的前提下，健全各混改企業法人治理結構，賦予董事會經營決策權，落實經理層經營管理權，健全權責對等、協調運轉、有效制衡的決策執行監督機制，規范董事長、總經理行權行為，切實解決一些企業董事會形同虛設、“一把手”說了算的問題，實現規范的公司治理。同時，引進現代企業管理理念，完善戰略規劃、人力資源、財務管理等制度體系，調整管控模式，健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，實行各類人員以公開招聘、競爭上崗、分級分類管理為核心的內部用人制度改革，完善與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，切實做到管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

魯信天一在引進戰略投資者的同時，同步推進員工持股計劃，確立了“同股同價”“崗變股變”“人走股退”等原則，并有效設計了股權流轉等內容，打造資本所有者與勞動者利益共享、風險共擔的責任共同體。

多措并舉，全方位保障混改取得實效

改革從來不是一蹴而就的，需要久久為功，才能取得實效。魯信集團圍繞混改、服務混改、支持混改，從黨建引領、制度保障和放開搞活等方面，推出系列保障措施，實現了多元資本、人才、管理、資源的深度融合。

措施一：黨建引領。始終把加強混合所有制企業黨的建設貫穿于混改工作始終，著力打造黨建、黨風廉政建設和思想政治工作“三位一體”新格局。

在混改過程中，始終堅持兩個“一以貫之”，堅持“四同步”“四對接”，把建立黨的組織、開展黨的工作作為推進混改的必要前提。在混改落地時，堅決落實黨建工作總體要求寫入公司章程，明確黨組織的職責權限、機構設置、運行機制、基礎保障等內容，嚴格執行“雙向進入、交叉任職”的領導體制，黨組織把方向、管大局、保落實，在“三重一大”問題上事先研究，將黨的領導融入混合所有制企業的公司治理，做到權責邊界清晰、運行順暢高效，確保黨組織發揮作用組織化、制度化、具體化，實現黨的領導與公司法人治理的有機統一。

樹立一切工作到基層的鮮明導向，明確提出“企業組建到哪里，黨旗就飄揚到哪里，黨員作用就發揮到哪里”，推進標準化支部建設，支部建在項目上、基金上，淄博、青島、北京、上海、深圳、云南等駐地企業、項目部全部按要求健全了黨的組織機構，實現了基層黨組織全覆蓋。魯信創投專門制定了《發起設立基金基層黨組織建設和組織生活工作指引》，確保基層黨建工作規范化、標準化。

牢牢掌握意識形態工作的領導權，立足于集團員工隊伍年輕人員多、留學歸國人員多、學歷層次高的“兩多一高”特點，開辦了主題黨日、現場教育、專題研討、典型教育和業務能力等“五個課堂”，加強對混合所有制改革的正面宣傳和輿論引導。把黨風廉政建設和反腐敗工作與生產經營管理工作同謀劃、同部署、同實施、同考核，實施黨組織書記抓黨建突破項目，推動黨的建設全面加強。

措施二：制度保障。把制度建設擺在重要位置，依法治企，為混改“保駕護航”。

完善制度體系。集團層面研究制定了《黨委常委會議事規則》《業務決策管理暫行辦法》等制度，從投資、股權處置等8個維度明確了集團黨委常委會的主要職責和議事范圍，規范了黨委常委會參與集團重大問題決策的程序。實施精細化管理，從基本規范、戰略與產權、財務管理、經營管理、安全生產、監察審計、風險合規、信息管理等多個方面制定修訂制度100多項，新建制度30余項，建立了規范化、科學化的制度體系。

制定權責清單。明確集團及各權屬企業的權責事項，具體規定了投資、財務、人事、薪酬考核等關鍵事項的決策權限和管理要求，按照“誰的事誰決策，誰的責任誰承擔”的原則，強調集團以資本為紐帶對權屬公司行使股東權利，賦予各權屬公司更大決策自主權。

保障中小股東權益。明確了中小股東保障知情權、參與公司決策的具體辦法，完善投資回報機制，確保中小股東依照投資比例或協議約定，按分配席位推薦董事、監事。

建立“容錯糾錯”機制。建立混改工作容錯、糾錯機制，鼓勵改革、包容失誤，規定當企業或個人因改革創新等工作出現失誤受到追責時，可提出免責申請，明確了責任免除的范圍、條件以及免責認定程序，同時健全了澄清保護、跟蹤糾錯等配套工作機制和保障措施，降低試錯成本，激發和保護改革積極性。

措施三：管控優化。大膽放權，通過以出資額為限、以公司治理為主渠道、以派出股權董事為手段的治理型管控，實現國有股東“人格化”，做積極股東，不干預混合所有制企業的日常經營，持續完善國有資本投資公司與混合所有制企業相適應的管控體系。

調整集團管控定位。不斷提升集團在戰略布局、資源整合、資本運作、制度創新等方面的管控能力，著力加強戰略研究、投資管理、董監事管理、審計法律等職能建設，集團主要管三件事——管資本、管干部、管黨建，通過黨組織、董事、審計和紀檢監察等實施管控。

規范總部與權屬企業的管理關系。集團總部以股東權利為邊界，就出資企業的重大問題出具股東意見，有關具體事項的決策權限下放混改企業。建立扁平化組織架構，縮短信息傳遞和決策鏈條，提高權屬企業市場化運營效率。

健全風險管理體系。建立“三重一大”事項的風險評估機制，搭建全面風險管理信息系統，所有員工從自己的崗位職責出發對發現的風險事件和相關建議都可以通過系統及時反饋，實現風險信息由下往上傳遞，有效防范和控制重大風險。

著力提升信息化水平。完善集團協同辦公系統、全面預算管理系統、人力資源管理、投資運營管理等信息化平臺，實現對子企業的實時有效管控，逐步建立跨板塊、惠全員的信息共享、資源共享、利益分享的業務協同平臺。

措施四：遺留出清。加快“三供一業”分離、“僵尸企業”處置等事項處置進度，確保混改企業“卸下包袱、輕裝上陣”。剝離企業辦社會職能，經過2年多的艱苦溝通與反復協調，9處職工家屬區、1926戶家庭“三供一業”已全部完成資產劃轉和管理職能移交，維修改造資金5457.94萬元，撥付到位率為100%，全面完成預期目標。加快退出虧損企業，37家擬清理的“僵尸企業”，通過掛牌轉讓、無償劃轉、清算退出以及暫時擱置等多種方式，基本完成處置任務。

2017年6月，魯信集團所投項目榮獲“國家優質投資項目獎”

直面現實，混改工作遇到新問題

魯信集團推進混合所有制改革并不是一帆風順的，和其他國有企業一樣，在實踐過程中遇到了許多新問題、新情況，亟須從頂層設計上予以研究和解決，亟待從政策層面掃除混改工作“障礙”，推動國有企業改革取得更大突破。

問題一：國企混改存在隱形“門檻”。國企普遍體量較大或處于特殊行業，無形中提高了混改難度。大多數國企，特別是省屬一級企業，資產規模普遍在百億以上，規模小的也得上億，大的千億級，即使1%股份也動輒千萬甚至數億的資金；再者，金融、能源等行業，民企普遍難以進入，即使近些年政策準入放松，也很難形成競爭。這兩道無形的“門檻”，把絕大多數民企擋在了門外，也實際上提高了員工持股“門檻”。

問題二：非公經濟主體有利益保障的“隱憂”。資本是逐利的，混改首先需要打消的是國企“圈錢”嫌疑。一方面，要調動非公經濟主體參與混改的積極性，需要解決的是民企或者持股員工作為普通投資者所關心的企業前景和投資收益問題。只有混改標的企業有資源優勢、市場優勢、發展前景等等，才能吸引非公經濟參與混改。另一方面，要明確非公經濟主體參與混改的退出機制，需要解決的是民企或者持股員工的經濟利益的保障“底線”問題。考慮到當前的政策環境，特別是國有資產交易等限制，只有通過混改標的企業走向資本市場即申報IPO、掛牌新三板、作為優質資產被已上市公司收購甚至海外上市等方式實現增值或者退出。

問題三：優質戰略投資者“難尋”。隨著政策形勢、行業態勢以及市場情況的變化，引進戰略投資者面臨困境。如：魯信天一混改項目，隨著上市門檻大大提高（最近一年利潤創業板需超5000萬元，中小板需超8000萬元），并逐步向新興產業傾斜，致使魯信天一原上市規劃方案可行性受到顛覆性影響，導致原意向戰投態度曖昧、行動遲緩、不再主動跟進，尋找新的戰略投資者同樣面臨不小困難。在環保趨嚴、原材料價格持續上漲等背景下，傳統制造業混改項目吸引力下降，潛在戰略投資者的投資意愿也在降低。

問題四：混改后的運行機制待“明晰”。對混合所有制企業，不應再采取過去國企產業集團對分、子公司的管控模式，但在國資監管機構延續原有社會管理職能，安全生產、審計稽查等傳統管理不作出大的調整的情況下，國企本身作為責任主體，難以真正建立“治理型管控模式”。此外，在全面加強黨的領導和黨的建設過程中，特別是黨組織決策研究前置情況下，混改企業黨組織與董事會、經理層的權責邊界、運行機制、決策程序等需進一步探索。

問題五：國企間的混合需“承認”。央企和地方國企混合、地方國企間混合等，代表不同股東利益的各方相互制衡，亦可實現市場化運營機制，提升企業活力、業務協同。從這個層面講，國企間相互持股參股，實現資源的整合，也完全可以實現國企混改的目的。在實際操作中，山東金融資產就是此例。

謀劃未來，推動改革向縱深發展的建議

樹立積極的混改工作考核導向。深入研究“混改工作和歸母凈利潤均作為省國資委考核項目”的情況下，立足混改企業短期內勢必造成歸母凈利潤下降的實際，探索給予混改企業1～3年“考核保護期”。

對混改企業黨建工作出臺具體指導意見。重點明確混改后的企業，黨組織與董事會、經理層的權責邊界，各治理主體的決策范圍、工作流程、運轉程序和銜接辦法，實現協調運轉，形成發展合力。

建立混合所有制改革專項獎勵制度。對引進戰略資源領先、混改成效明顯、社會效益顯著、企業活力迸發的混改項目，實施專項獎勵，激發企業混改工作積極性。

對員工持股提供配套支持。針對實施員工持股計劃的混改企業，從資本資源對接、信貸政策協調等方面，為員工持股提供資金、政策、資源等全方位支持。