煙草商業企業構建對標管理體系研究

摘 要：隨著中國煙草市場化取向改革和國際化進程的不斷推進，迫切需要煙草商業企業加強企業管理，提升經濟運行質量和效益，挖掘企業降本增效的改進點和環節，學習國內外標桿企業的先進管理思想、經驗、模式和方法，總結提煉最佳實踐路徑和方法，改進自身短板和差距。本文探索研究煙草商業企業對標管理體系的構建途徑，以對標管理體系的建設，提升企業整體管控能力和運行質效水平，促進企業核心競爭力的形成和鞏固，努力爭創國內外一流煙草商業企業。

關鍵詞：煙草商業企業;企業管理;對標管理;管理體系;企業競爭力

隨著中國煙草市場化取向改革和國際化進程的不斷推進，迫切需要煙草商業企業加強企業管理，提升經濟運行質量和效益，挖掘企業降本增效的改進點和環節，學習國內外標桿企業的先進管理思想、經驗、模式和方法，總結提煉最佳實踐路徑和方法，改進自身短板和差距，構建對標管理體系，提升企業整體管控能力和運行質效水平，促進企業核心競爭力的形成，努力爭創國內外一流煙草商業企業。

一、對標管理的內涵

對標管理也稱標桿管理和基準管理，是不斷尋找和研究一流組織的最佳實踐方法，以此為基準進行比較、分析、判斷，從而使企業得到不斷改進，進入創造優秀業績的良性循環過程。對標管理本質意義是不斷的“測量分析與持續改進”。

二、煙草商業企業對標管理中存在的問題

1.對標管理的組織層級未能全面覆蓋，同層可比群未能有效劃分。部分省份或企業還未形成省級層、市級層、縣級層、部門級、基層級、崗位級等系統的可比的多層級對標管理體系，對標管理的組織層級及可比群的細分與對標有待持續向縱深推進。

2.對標指標分類及綜合評價不夠全面。部分企業在管理運行的全過程全環節中尋找短板設立對標指標還不完善，在業務或職能分類上還不清晰。在指標體系的整體綜合評價與對比方面，還不盡合理或缺失。對標指標分類及體系綜合評價有待進一步優化和完善。

3.對標管理信息化程度不高。部分企業對標管理還是電子表格記錄和測算，電子文檔的編輯和保存。還未建立對標管理信息系統和建立綜合評價模型。

4.對標工作流于形式。部分企業還存在“重立標、輕分析”、“重對標、輕改善”、“重結果、輕過程”、“重內比、輕外鑒”、“重活動、輕持續”、“重指標、輕管理”等工作現象，指標改善與管理過程、管理方法的有效對接，管理診斷的精準排查，工作機制的良性循環等方面還需持續加強。

5.對標管理與其他管理手段的管理融合不夠。部分企業在實施質量管理、目標管理、精益管理、預算管理等其他管理過程中，對標管理如何與其他管理手段有機協同、管理融合，共同促進企業發展的有效性有待進一步摸索。

三、煙草商業企業對標管理體系建設的對策

煙草商業企業對標管理體系建設包括“指標體系、運行體系、測評體系、考核體系、保障體系、協同體系”等建設方面。

1.指標體系建設。以“可獲取、可測量、可比較、可控制”和“分類性、導向性、先進性、動態性”為篩選原則，圍繞中心工作和重點任務，在“強質效、精管理、控風險、夯基礎、搞創新、轉觀念、傳文化、提素能、激活力、挖潛力、促改革”上找準指標，構建指標體系的總體框架，界定指標分層分類方法，定義每個指標的概念、數據來源、計算公式、統計口徑、對標周期、參照數據等。建立“戰略導向、關注重點、全員參與、分層分類、邏輯清晰、動態完善、持續改進、追求卓越”為要求的對標指標體系。

2.運行體系建設。以企業管理為平臺，以業務鏈和價值鏈為出發點，以數據和指標為支撐，以“比、學、趕、超”為方法，以“立標、對標、達標和創標”為標桿環，完善配套工作機制，探索最佳實踐路徑，打造一流企業。在建設過程中，重點做好以下四點工作：一是處理好“四組關系”。加強管理基礎、管理流程和機制標準、能力素質的提升，處理好“指標與基礎”的關系。建立導向、支撐、保障作用清晰的分層指標體系，強化主體責任落實和措施改進，處理好“指標與指標”的關系。注重過程，鞏固成果，持續改進，縱深推進，處理好“結果與過程”的關系。結合實際，學習借鑒，善于集成，敢于超越，處理好“借鑒和創新”的關系。二是扮演好“四種角色”。發現差距，拓寬視野，提速追趕，扮演好“加速器”的角色;曬出指標，分層對比，增加壓力，扮演好“增壓器”的角色;同場競技，數據先行，管理有度，扮演好“競技場”的角色;圍繞戰略，規劃目標，體現側重，扮演好“風向標”的角色。三是建立好“四個機制”。定期開展精益管理診斷活動，對比標桿，查找問題，分析原因，理清思路，建立好分析診斷機制;制定對策，掛圖作戰，定標銷號，固化實踐，建立好短板銷號機制;全員樹立標桿意識，制定趕超的路線圖、時間表和責任人。主動分解任務、分層加壓和落實責任。上級抓下級、逐級抓落實，合力促趕超，建立好定點趕超機制;以“計劃、執行、檢查、處理”為管理循環，建立好持續改進機制。四是發揮好“兩項作用”。判斷運行形勢，預測發展趨勢，捕捉管理問題，提出改進建議，發揮好對標管理的引領作用。以“比”為起點;以“學”為核心;以“趕”為要求;以“超”為目標，發揮好對標管理的導向作用。

3.測評體系建設。一是篩選測評要素，制定測評方案，以確保測評進度和效果。二是對其工作機制、制度標準體系、組織保障措施等開展測評。三是對工作規劃與階段目標的可行性先進性、計劃執行、工作成果、管理經驗等開展測評。四是對指標體系的導向性可比性、評價體系的公正性客觀性等開展測評。五是對數據采集分析的準確性及時性、數據庫運用的安全性便捷性、典型經驗案例庫的實效性先進性等開展測評，確保測評體系的科學性。

4.考核體系建設。結合企業實際出發，從戰略層面找準標桿企業，對照標桿企業找出自身短板、剖析原因、提出改進措施，建立考核體系。特別是要加強影響企業核心競爭力的關鍵短板指標的全方位動態對比考核，實現短板監控與考核引導的良性驅動，推動企業競爭力不斷提升。

5.保障體系建設。一是建立對標制度和標準體系，確保對標管理有章可依、有規可行。二是建立對標管理組織，確保領導有力。三是設置對標經費項目和提供必要資源保障。四是積極營造全員對標的組織環境和文化氛圍。五是加強對標人員的能力建設，提升業務素質和團隊執行力。六是加強對標工作信息化建設。結合外部信息數據和平臺，建設企業對標管理信息系統，形成對標數據庫，將對標管理工作定量記錄和定性經驗有機結合，構建分層標簽體系，建立對標管理指數，為對標主體畫像，實現典型標桿案例的可視與推送，促進屬性的標簽化、主體的層級化、指標的體系化、指數的綜合化、分析的縱橫化、對標的過程化、改進的效果化、標桿的動態化、管理的精益化。

6.協同體系建設。一是加強與質量管理的協同。以顧客為關注焦點，以PDCA為方法，追求質量目標與對標指標的卓越。二是加強與目標管理的協同。遵循SMART規則，實現自上而下的目標設計、分解、部署，與自下而上“比、學、趕、超”對標找差的無縫對接。三是加強與精益管理的協同。樹立精益理念，弘揚精益文化，注重戰略引領，通過事的改善、法的運用、人的參與，實現對標工作的質效化和精益化，促進對標管理與精益管理實現螺旋式上升。四是加強與定額、預算、資產、核算管理的協同。實現財務對標的規范化和標準化;五是加強與創新工作的協同。注重行業、省級、市級、基層創新課題的同步研發與推進，以技術和管理創新突破，實現企業從達標向創標轉變。

四、結語

隨著煙草行業市場化取向改革的深入推進，煙草商業企業應“面向客戶、面向品牌、面向消費、面向員工、面向社會”實施管理模式的轉型升級，以對標管理為抓手，以其管理體系建設為著力點，以“標桿環”為行動指南，注重管理融合和信息化支撐，落小落細，自主自覺，深化升華，實現“對比標桿、改進短板、整體提升、爭創一流”的工作目標，持續提升企業管理水平和競爭力，促進企業更平衡更充分高質量的發展，打造國內外一流的煙草商業企業。

參考文獻：

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作者簡介：賈成松（1971.02- ），男，碩士研究生，經濟師，就職于江蘇省煙草公司鹽城市公司，研究方向：企業管理等