論企業并購中人力資源整合沖突管理

董樂穎

摘要：隨著我國改革開發的逐漸深入及全球化經濟市場的發展，越來越多的企業被卷入到了企業并購的浪潮中，人力資源管理作為企業管理的重要內容，對如何整合并購企業及企業真正實現并購有著極其重要的意義。本文從人力資源整合對企業并購的意義入手，分析了企業并購中人力資源整合出現的沖突及誤區，提出了關于企業并購中人力資源整合管理的若干思考。

關鍵詞：企業并購;人力資源管理;沖突誤區;策略

中圖分類號：F24文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.07.035

人力資源整合，指的是通過一定的手段、措施及方法，重新調整及組合來自不同企業的人力資源管理隊伍，建立合并后統一的人力資源制度與政策，更重要的是要建立統一的企業價值觀及企業的文化，引導不同組織的成員達成共同的組織目標實現雙贏而引起的一系列管理活動的總和。在企業的并購以及整個結構的重組過程中，人力資源的整合對于企業重組之后的發展意義深遠，如何更好的處理并購過程中原企業之間的相互矛盾和沖突，則是引導企業實現現代化經營和管理的關鍵之所在。

1人力資源管整合對企業并購的重要意義

在市場環境競爭日漸激烈的情況下，企業要通過收購或者是兼并其他企業來擴大自身的競爭優勢，使企業能夠更好的發展，并使之成為企業的新的戰略手段及競爭力，從市場角度出發，企業并購可以增加企業的價值與財富，并購后的企業收益要大于并購之前兩個企業的效益總和。

而在實際的并購過程中，必然會面臨諸多的問題和困難，而其中，并購后相應主體之間的矛盾和沖突成為新企業人力資源管理的關鍵所在。一方面，合理的人力資源管理模式能夠更好的推動并購后企業的良性發展;另外一個方面，并購后企業也需要借助人力資源的再整合去解決存在于企業內部的一些潛在隱患和問題。對于并購的企業而言，資產重組的第一步是要取得企業的經營控制權，在并購的時候，企業過多的考慮的是股本、稅負、機器設備、存貨等因素，往往會忽略到人力資本。但是事實上，人力可以創造收入、穩定的現金流及利潤，但是企業固定資產卻不能。如果企業中有人離開，那么企業通過并購得到的僅僅是硬資產。因此，并購后期的人力資源整合才是企業并購與重組的關鍵所在。

2企業并購中人力資源整合出現的沖突及誤區

在企業的并購過程中，企業內部的各個要素主體對人力資源整合的相應理解并不完全一致，尤其是管理者和被管理者之間對于人力資源整合的認識和理解往往會存在巨大的不同。這一系列問題的出現直接導致企業并購中人力資源整合過程中沖突的加劇，通常情況下，沖突和認知存在的誤區主要表現在以下幾個方面。

2.1企業并購對目標企業員工產生極大的影響

在目標企業內部，企業并購會對全體員工的人事變動造成很大的影響，最直接的影響就是會引起員工的恐慌，員工害怕自己會失去這份工作、調離工作崗位、能否適應新的公司體制等等。對于目標企業外部，這也給了競爭對手公司許多挖墻腳的機會，他們會用盡全力的挖走公司內部的優秀人才，壯大自身的實力。所以從這個角度來看，目標企業的員工人事變動、競爭對手公司覬覦公司優秀人才的過程就是企業并購的過程。

在企業的實際并購過程中，部分目標企業員工往往會因為自己職業的變動、薪金的變化而最終選擇離開公司，這種情況也是企業并購過程中所不可避免的。但是，如何降低這一實際情況的損失，保證并購的順利完成，是企業需要著重解決的實際問題。

2.2只注重資產財務整合不注重人力資源的整合

在我國許多的企業并購過程中，收購方一般對財務、生產、資產、銷售等方面的整合極為關心，但對于兩邊企業的人員進行科學有效的整合因素就很少考慮，這其實與我國目前人力資源市場的現狀中存在的供大于求有關。能夠將目標企業的優秀、核心人才保留下來，保持和充分發揮他們的敬業精神和工作積極性，并讓雙方企業員工能達到和諧共處，是成功并購的關鍵之處。根據D·魯濱遜和P·普里切特的調查研究顯示，在企業并購的第一年，超過46%的高層管理人員會辭職，在并購的3年內，有71%以上的員工最終都會選擇離開，而剩下的員工中，很少有人依然保持愛崗敬業的工作熱情。這使得并購企業必須花費大量的時間招聘代替離職員工的新人，這期間會給企業本身的效益帶來很大損傷，同時離職員工帶走了他們的技術和手中客戶，這不僅削弱了企業的實力，還增強了競爭對手的實力。因此，科學有效的整合并購企業雙方的人力資源對企業本身的發展非常重要。而在實際的整合過程中，結合企業自身的實際情況，保證整個并購過程中能夠有序的進行，才能夠使需要并購的各個環節順利完成，也能夠減少各要素主體之間矛盾的加劇。

2.3被并購的企業核心人力資源的流失

企業自身具備的核心人力資源是體現一個企業核心能力的重要表現。企業核心能力形成的基礎是核心人力資源，它是構成企業核心競爭力的基本要素，它早已取代了技術、資金、資本在原商業企業的地位。核心人力資源是作為技能和知識的載體，它所代表的是企業擁有的能力與專業技能和知識的疊加，是企業基礎優勢。在企業中，更多的采用團隊合作的工作方式，核心人力資源依然是團隊的核心，它確保著工作有效的開展，并協調著各方的彼此幫助。一旦核心人力資源出現流失，會影響工作的進程，并破壞團隊的合作性，進而導致企業大批核心人才的流失。掌握著企業經營、生產等諸多技術和信息的核心人力資源，它的流失不僅是給企業帶來的人才的損失，而且還會對企業的根本造成傷害（如：核心技術、商業機密等）?？陀^來說，核心人力資源不會為工作而犯愁，而企業會為他們的離職付出許多時間、精力等代價，也很難找到核心人才去替代，這給企業未來的運營發展帶來了許多影響。

3關于企業并購中人力資源整合管理的若干思考

在企業的并購過程中，關于人力資源整合管理的認知和思考是企業實現現代化管理和經營的關鍵之所在，更是解決并購實際過程中存在問題的重要依據。針對企業在實際并購過程中人力資源整合和管理存在的不足和問題，應該從充分進行盡職調查、做好并購計劃、加強員工交流和穩定企業核心人力資源以及強化企業文化建設五個方面來進行。

3.1知己知彼—實施全面充分的盡職調查

企業并購是一項十分復雜的過程，在并購前對企業做細致的調查是尤其重要的，研究表明，取得并購成功的企業大多是在并購之前就讓其人力資源部門參與到了并購項目中，或者是在更早的時候就介入了項目整合的計劃中。并購的企業往往會投入大量的目前精力來分析企業自身的目標及優勢，這樣可以充分的了解企業的負債情況，可以預測企業未來的發展趨勢、產品的周期，從而制定正確的并購時機與價格標準，還可以分析出企業將面臨的風險管理等。在盡職調查期間，人力資源部門要積極的參與到戰略評估、負債及協同效應的評估中，要認識被并購對象的人力資源隊伍及對方的人力資源管理體系，在遵紀守法的基礎上認清現在的勞務狀況，以及高層管理人員對于并購的認同程度等，要注著重分析并購雙方企業文化及管理模式的不同，要全面的掌握第一手資料。

3.2未雨綢繆—提早制定整合并購計劃

人力資源整合有著極強的實務性，需要考慮的并購因素繁多，且情況也相對十分復雜，不可控的因素太多，在收購的時候，我們要根據“無沖突、無空缺、無重疊”的基本原則，制定合理的總體計劃。人力資源部門要根據并購進展，提前對企業主觀部門、關鍵人員篩選、員工分流等情況進行整體規劃，確定具體的行動方案、目標及時間進度等等。此外，還應建立專業的領導小組，負責完成人力資源整合的全部運作過程，推動整合的進程，此整合小組的負責人不僅要有生產管理的經驗還要有一定的協調管理能力。另外，整個企業需要對并購計劃中可能存在的變化和不穩定因素給予相應的解決預案，保證有突發情況出現之后能夠在第一時間得到解決。從而使得整個并購過程變得更加的有條不紊的進行。

3.3攻心為上—加強與員工之間的有效溝通

員工與企業發展偏離的因素是員工的心理壓力，并購順利的潤滑劑是坦率及時的溝通，要使員工能夠及時了解并購的目的、進程以及自己在未來去的定位，這樣才能有限的減緩員工的心理壓力及恐慌感，還可以提成員工對并購企業的信任度。有關領導要積極的與并購企業的員工進行溝通，贏得員工對于并購工作的支持與理解，及時的向員工傳達企業的發展前景及戰略規劃，還要盡快出臺人員安置方案及崗位分工，了解員工的需求，制訂計劃，準確的傳達信心，建立組織凝聚力。企業員工之間的溝通和交流需要建立起在一個公平的平臺和環境下，尤其是上下級之間的交流和溝通應該突出員工的主人翁地位，保證員工內心的想法能夠及時的得到反饋和認可。

3.4知人善任—留用企業核心人力資源

有效減少人員震蕩的途徑就是穩定人才、留住人才，這是人力資源管理的首要問題。并購方要盡量的明確對人才的態度，制定人員安置方案;要積極的留住核心人物，制定詳細的留住人才的措施及方法，提供更具競爭及激勵性質的薪資與福利，增強員工對于并購后企業的認知與責任感，及時的調整崗位的職能，避免核心人物的流失;此外還要合理的制定分流計劃，妥善的處置人員安置問題，避免法律方面的糾紛，對被遣散的人員進行合理的安置或者是進行較為豐厚的合同終止補償，提供就業信息及就業培訓。這樣雖然并購費用會有所增加，但是在離去的員工中間也會留下較好的口碑，對于繼續任職的員工也會有著更加直接的激勵作用。

3.5求同存異—共同構建新的企業文化

文化沖突在企業并購中是不可避免的現象，任何的企業在并購的時候都會面臨因為文化差異而引起的整合性的障礙，如何把文化沖突障礙降到最低是目前需要解決的問題之一。構建新的企業文化不是選擇某一方的文化，而是把兩者的文化進行整合，在雙方的文化及企業發展中找到平衡之處。過于強勢或者是急進的一方文化都可能會導致在文化整合過程中對于新文化的抵觸之情。在整合的規程一定要兼并雙方尤其是對于被給予方要給予充分的信任及尊重，這樣才能獲得被購企業員工的支持以及肯定，才會使他們有歸屬感。通過文化的整合，并購雙方要互相的建立信任、相互尊重的長期關系，要使并購企業雙方的員工都能夠做換位思考，在新企業的制度、管理模式及價值方面都可以最大程度的達成共識，從而實現“形合”到“神合”的轉變。此外，在企業的整合過程中，還可有效的結合CI戰略進行CIS的設計轉變，轉化企業的作風，不斷的推動企業的良性發展。

企業核心文化的構建必須要突出企業自己的特色，尤其是要以人文關懷為根本，使員工能夠切實的感受到企業帶給自己的歸屬感。在這個過程中，要通過不同形式、不同內容的活動來形成企業內部員工的凝聚力和向心力，弱化因為企業并購所帶來的不同矛盾，保證企業的良性和有序發展。

4總結

隨著市場競爭的日趨激烈，企業的并購必將成為企業發展過程中所不可避免的過程，如何更好的在并購過程中對人力資源整合進行介入和引導，則是保證并購后企業能夠在更短時間內走上正軌的關鍵所在。

總之，企業并購過程會出現許多運營及管理上的問題，人力資源作為企業的無形資產，我們應該要不斷地增加其價值，企業并購后的整合過程必須要把人力資源管理放在首位，在整合中充分的發揮人力資源的優勢，科學有效的對人力資源管理工作進行探討與分析，提出最符合企業現狀的管理方法，使人力資源整合能夠真正的為企業服務，為企業創造更大的價值。

參考文獻

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