地方高水平大學建設對實驗室建設負荷的數據研究

李梁君, 朱 榕, 陳浪城

(廣東工業大學 實驗室與設備管理處, 廣東 廣州 510006)

2015年10月國務院印發了《統籌推進世界一流大學和一流學科建設的總體方案》,明確提出本世紀中葉,我國一流大學和一流學科數量和實力要進入世界前列,基本建成高等教育強國[1]。高水平大學成為繼“211工程”“985工程”等重大工程項目建設后的另一新重點建設內容[2]。2017年9月,教育部、財政部、國家發展改革委公布了137所“雙一流”建設高校的入圍名單,其中廣東省有中山大學、華南理工大學、暨南大學、廣州中醫藥大學、華南師范大學五所高校入選[3]。2016年11月,廣東省政府公布安排2億元財政專項資金用于“雙一流”大學建設[4],并于2017年6月繼續投入6億元[5]。2015年4月,廣東省委、省政府印發了《關于建設高水平大學的意見》,正式拉開廣東省建設地方高水平大學的序幕。文件中提出力爭用5-10年時間,建成若干所具備較高水平和影響力的大學,培育一批在全國乃至全世界占有一席之地的特色重點學科。根據意見書,2015年至2019年,廣東省政府安排50億元專項資金用于支持高水平大學建設[6],同時批準中山大學等7所高校入選廣東省高水平大學重點建設高校,廣東工業大學位列其中[7]。

高水平大學建設離不開一流人才、一流學科和一流專業的支撐,而一流人才的培養以及一流學科和一流專業的建設又離不開一流實驗室的支撐[8]。巨量投入的建設資金既帶來實驗室升級改造的寶貴機會,同時也帶來實驗室運作和管理上的負荷劇增。那么劇增的負荷到底有多少,到什么程度呢？本文將以廣東工業大學為例,從實驗室建設過程中三個層面的數據進行具體闡述。

1 實驗室建設的發展狀況

考慮到廣東省高水平大學建設起步于2015年的關系,收集基礎數據的范圍選定為高水平大學建設啟動前3年和啟動后3年,即2012—2017年,以對比高水平大學建設前后的變化。實驗室與設備管理處(簡稱“設備處”)是學校實驗室建設和管理的主管職能部門,凡投入到實驗室建設的資金都會通過該部門進行資產轉化。因此可以設備處的采購業務量為視角來分析高水平大學建設前后實驗室建設的負荷狀況。設備處下屬的裝備科是具體執行實驗室建設采購的關鍵科室,關于采購業務方面的數據均以裝備科作為參考基準。表1和圖1是2012—2017年裝備科經辦的采購、合同及設備處經辦的新增固定資產情況。

表1 2012—2017年裝備科采購與資產概況表

圖1 2012—2017年裝備科采購與資產概況圖

從圖1中可以清楚地看出,近6年來除了2017年以外,無論是新增資產量、合同總量，還是采購總量,都呈現出明顯的逐年遞增。而且自2015年進入高水平大學建設周期后,增長速度尤其驚人。以金額計算,2015和2016年資產增量同比上漲分別為44.08%和83.43%,合同總量分別增長174.84%和243.51%,采購總量分別增長83.84%和190.48%。也就是說,2015年和2016年的各項采購任務指標都在高速增長,最高同比增速近2.5倍(243.51%)。各項指標到了2017年,也就是高水平大學建設的中后期才開始回落,但是從圖中也可以看出,盡管增速有所回落,但體量仍比2015年要高出許多。同時,每年的數據體量從小到大依次為資產增量、合同量、采購量,原因可以解釋為時效延遲。因為從設備采購到固定資產沉淀往往需要一個較長的周期,時間跨年也是正常之事,所以就會出現上半年的采購量,到下半年簽署合同,再到第二年才會沉淀為固定資產,所以采購量、合同量、固定資產增量就會呈現出不相稱的現象。圖中的3條橫虛線是6年的增速平均線,可以看出盡管以平均值計算,合同的簽署量都以每年70.43%的高速度在增長,由此可見由高水平大學建設所帶動的學校資金流入量何其巨大。而與這巨大增量不相稱的是,裝備科的人員指標雖有5人,但缺員情況時有發生,所以隨著業務量的猛增,實驗室建設采購的工作強度可見一斑。與此同時,工作壓力也并不只限于采購環節,對于巨量資金的投入,采購后續環節如固定資產暴增，報賬、管理、維修等部門的工作壓力也會跟隨聯動。

2 實驗室單人承擔的業務量變化

以裝備科采購員為例,采用相同的數據要素來分析近6年裝備科工作人員的工作負荷情況。表2和圖2所示為單人業務量的年度數據變化情況。

表2 2012—2017年單人合同總量與采購總量概況表

圖2 2012—2017年單人合同總量與采購總量概況圖

由圖中可以看出,裝備科單一采購員所承擔的工作量隨著整體負荷的增加而水漲船高。合同量及采購量的增長規律和圖1基本吻合,重點看兩條虛線標注的業務量平均漲幅線,以經辦簽定的合同總量金額來計算,6年內單一采購員經辦簽署合同538份,約2.19億元,合同金額年平均漲幅近2.5倍(249.61%)。而以采購總量金額計算的話,6年共經辦的采購金額約2.62億元,年平均漲幅也高達1.2倍(123.43%),工作量的大幅提高足以說明在高水平大學建設的大環境下,無論是集體還是個體,都承受著巨大的壓力,單從年平均漲幅來看,個人所承擔的工作負荷年平均漲幅要遠大于科室整體的年平均漲幅(合同量的70.43%和采購量39.21%),由于每個工作人員所分攤的工作量不可能完全平均化,因而個別工作人員的工作量可能還會更大一些。

在研究采購數據的時候還發現,高水平大學除了提升每一個工作人員的工作量以外,對于工作人員的工作量占比也產生影響。下面抽取裝備科其中一位職員近6年的個人業務量的比例情況來說明。

圖3是裝備科該職員近6年的個人業務量占總量的比例圖。從圖中可以看出,該職員所承擔的科室工作份額在逐年增加,從2012年的0.91%一直增加到2017年的27.49%。自2016年以后增長趨勢有所放緩,說明科室內的分工趨于平均。對于業務量份額的變化,課題組認為是由于科室整體業務量暴增而采取的工作模式和分工調整所造成。根據現實情況,裝備科有5名工作人員,目前除了1名是專任合同檔案管理員外,其余4名職員均為采購員,而且這4名采購員之間的分工由以前的獨立項目負責制,逐步向流水線式作業模式轉型,并取得一定成效。正是由于工作分工的調整,才出現2015年至2017年人均工作量占比趨于均衡的局面,平衡了工作壓力和提高整體工作效率。

圖3 2012—2017年個人業務量比例圖

3 局部環節的業務量狀況

上面討論了整體的業務量情況和個體工作人員的業務量情況,此外,課題還對單個業務環節的工作量情況進行了研究。為了使單項業務環節的研究數據具有代表性,課題小組選取了相對比較獨立，而且歷史數據統計較為完整的減免稅環節作為研究的對象。申請減免稅就是享受國家對科研院校的稅收優惠政策,以減免關稅和增值稅的方式,進口國外的先進儀器設備。一般來說,中國海關對教學科研用的進口貨物的稅率標準為：征收17%的增值稅和5%的WTO最惠國關稅,共計22%。申請減免稅是采購過程中針對進口貨物的一個重要環節。表3和圖4是2012—2017年設備處進口減免稅業務情況。

表3 2012—2017年設備處進口減免稅業務情況表

經統計,6年來設備處代表學校向廣州海關成功提交減免稅申請共計481份(另外有4份不予免稅的未計算在內),貨值合計約3.81億元人民幣。年平均辦理80.2份,貨值約6 357萬人民幣,如果按海關征稅率22%計算,每年平均可為學校節省稅金1 398萬元人民幣,6年就節省了稅金約8 391萬元。注意到年平均線,提交份數年平均漲幅約1.4倍(137.24%),貨值年平均漲幅約4倍(384.75%),可見即使計算6年平均值,減免稅這單一業務每年的業務增量同樣非常大。

圖4 2012—2017年設備處進口減免稅工作概況

圖5是近6年辦理減免稅業務量的按年分布比例圖,從每一年的工作比例情況來看,2012—2015年的減免稅業務量無論是提交的單數還是貨值,都相對比較穩定。重點關注2016和2017年的數據,明顯看出這兩年占了工作量的絕大部分。如果從提交的單數來看,單2017年的占比就將近五成(48.86%),也就是說2017年的提交單數相當于前面5年的總和。如果以貨值來計算的話,2017年的貨值占比更是達到驚人的六成(61.08%),可見高水平大學建設所帶來的資金使用壓力前所未有。

圖5 2012—2017年辦理海關減免稅業務按年分布比例圖

4 創建抗壓型實驗室管理流程的策略

從世界一流大學的辦學經驗來看,沒有大量的投入是絕對辦不成高水平大學的,但重投入輕管理也不利于高水平大學的建設和成長。世界銀行高等教育專家薩米(J. Salmi)博士指出：規范的管理是世界一流大學最為顯著的關鍵特征之一[9]。所以,當面對數以億計的建設資金投入時,原有老舊的工作模式已明顯不再適應高水平大學發展的需要。在不斷加碼的工作壓力前,要徹底解決建設過程出現的“疲于奔命、顧此失彼”的窘況,就必須打造一套完善的、富有彈性的抗壓型實驗室建設管理體系。

4.1 全流程數據的貫通與閉合

實驗室建設一般遵循論證、立項、采購、驗收、資產化、運營管理等幾大環節。實驗室硬件建設是整個實驗運轉體系的第一個環節,也是非常重要的一個環節,因此完善實驗室硬件建設的程序并使其具有可操作性,最大化發揮制度和程序的保障作用,對提高實驗室的建設質量至關重要。而論證立項的重要參考依據是已有實驗室硬件設施的情況,即建設流程的末端環節。所以將實驗室建設過程以平臺化的形式進行整合,打破信息孤島,使環節前后銜接貫通、首尾信息閉合才能有效避免重復建設、盲目建設等情況,從而提高實驗室投資建設的效率。

4.2 節點環節的監控與管理

參考流水式生產作業模式,把控各人員在各環節的工作狀況,及時作出反應對策,既要訓練工作人員的專業技能,專人專事,同時也要做好后備人員的培訓。對于因政策變動或設置不合理的管理流程,要及時進行調整。可引入ISO標準化的實驗室管理方案[10-11]或基于SIR協同理念的實驗室管理模式來實現節點環節的精準監控與管理[12]。

4.3 線上與線下的互動與融合

貫徹落實李克強總理“讓數據多跑路,讓群眾少跑腿”的指導思想,構建一站式的網上辦事大廳,大量共享基礎數據,讓行政服務向無紙化和集約化發展,實現文檔線上審核,線下提交,“只跑一次”的目標。充分利用互聯網的優勢,開發集成多功能的實驗室管理App或微信公眾號[13-14],增加線上與線下的互動與融合,提高工作的便利性和契合度。

5 結語

大數據研究充分證明,高水平大學建設為學校發展帶來了巨量建設資金的同時,也增加了沉重的工作負荷,無論是整體還是個體,具體業務都呈現出劇增的業務增量。這既是發展機遇又是改革挑戰,可以迫使各行政部門加強內部工作流程的優化,調整升級,又可以借此機會促使各業環節加強銜接,提高效率。而決策機構也可以從大數據更客觀地做出研判,評價整體、個體、環節之間的運作情況,做出迅速而有效的響應措施。同時,巨量的建設資金投入所帶來的管理問題,必然是建設后期所要面對的重點難題,如實驗室管理、設備管理、人員管理等,是一個需要多方協同解決的系統工程。