淺析市政工程EPC項目的采購管理

艾小妹

（中國聯合工程有限公司，浙江 杭州310012）

0 引 言

我國市政基礎設施項目的傳統建設模式是將設計和采購及施工分開，發包給不同單位完成，由業主來總成。隨著項目規模和復雜程度的不斷增加，這一模式也暴露出越來越多的弊端。EPC是國際上經常采用的一種工程承包模式，指承包方受業主方委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，在合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。EPC模式能夠解決傳統建設模式的很多弊端，近年來得到了越來越多的應用。

采購管理是EPC項目管理中的重要一環，是項目利潤點的來源，也是項目進度、質量和風險管理的抓手，其重要性不言而喻。如何做好采購管理則涉及許多因素，工程管理人員和行業專家們從不同方面研究探討了如何做好EPC采購管理，這些研究成果有力地推動了EPC項目采購管理的理論研究和規范化建設。本文擬結合市政工程特點，分析EPC采購管理過程中遇到的問題，提出相應的解決方法，期望可以減少EPC項目采購管理中出現的偏差，降低EPC總承包商的風險，提高總承包商的利潤，發揮出EPC模式的優勢。

1 市政項目EPC采購管理的特點

廣義上來說，EPC的采購管理除了以購買的方式獲取物品之外，還包括通過租賃、交換、外包等方式獲取物品的使用權或相關服務。采購管理是項目管理的主要抓手之一，對項目的進度、質量都有影響。EPC模式區別于傳統的設計加施工模式也在于其采購方式的重大轉變，將工程材料、設備采購和服務采購完全由總承包單位負責，因而具有以下特點：

（1）降低業主單位風險，將其應該承擔的協調風險、甲供材料風險等諸多風險轉移給EPC總承包商。

（2）減少建設單位參與管理工程的工作量，特別是減少建設過程中的協調工作量。

（3）EPC模式一般采用固定總價合同和固定工期[1]，這對總承包方的風險管控提出了較高要求。

采購管理工作在項目啟動時就需要介入，否則將會對后續設計和施工管理工作產生影響。采購管理主要包括確定采購目標、編制采購計劃、選擇采購對象、確定采購價格、采購合同管理、采購變更管理、風險管理、計劃外采購管理、采購結算、采購后評價等。

2 EPC采購管理中存在的常見問題

2.1 采購管理體系不全，采購隊伍專業化程度不高

受市政項目傳統的管理模式影響，很多項目采用EPC模式后，實際運作中變成了單純的E+P+C，特別是聯合體承接的EPC項目，更是貌合神離，背離了EPC要求深度融合的初衷。傳統模式下的采購工作要求不高，一般僅限于物資采購。而EPC的采購工作，從項目開始就要參與進來，全方位參與直到項目結束。采購隊伍對設計、施工和采購本身都要深入了解，才能做好采購工作。

2.2 投資切塊依據不足，影響項目收益

EPC項目采購中，投資切塊依據不足，僅依據業主攔標價、投標報價估算等資料，由于限額設計在實踐中常常不到位、投資估算能力也不甚理想等的限制，易導致采購計劃階段各采購子項的投資切塊與實際情況偏差較大。有時候關聯密切不宜分開的項目被分割，宜分開采購的子項卻不分割而導致個別子項過大。這些都給投資成本控制和利潤實現帶來困難。

2.3 采購中多采用固定比例下浮的承包方式，工程報價以費率報價為主導

以設計業務為主轉型做EPC的工程公司，一般是以項目管理為契機逐步發展而來，這樣做可以減少風險、盡快鍛煉隊伍，形成EPC實施能力。缺點在于工程實施能力與純施工企業相比有差距，缺乏企業定額，對于材料、設備及人工無價格優勢和渠道優勢，市場競爭處于劣勢。另外政府投資項目工期非常緊，因此出于對風險的控制，除了一些成熟的設備采購采用固定總價方式外，多采用固定比例下浮的承包方式，工程報價以費率報價為主導。這也降低了EPC采購的利潤點，反過來也制約了EPC項目實施能力的提高。

受政府投資項目的審計因素影響，許多業主也傾向于費率下浮的方式而不是固定總價。他們認為，費率下浮更接近于原先的施工發包模式，與現有的體系契合。固定總價的價格則難以確定。

2.4 造價咨詢能力急需提高

以設計業務為主轉型做EPC的總承包公司，由于原先造價工作以概算為主，編制依據主要是概算定額，因此對實施階段的市場價格不敏感。另外內部未建立健全自身造價咨詢機構，投入欠缺，人員、軟硬件配備不到位，導致造價咨詢能力滯后。這對采購管理造成了很大的困擾。

3 EPC采購計劃編制與各階段采購管理重心

采購管理的目標是保證采購工作滿足EPC項目的工期、質量、造價等多方面的要求，保障項目順利實施，同時盡量降低采購成本，增加公司利潤。為此需要編制完善的采購計劃，有序劃分采購階段，并對采購子項認真分析、合理切塊。采購子項的確定要考慮具體項目的實施難易程度，單個子項不一定以利潤為第一考慮因素，因此不能完全以最低價采購。

在各個階段，采購管理工作的重心也不一樣：

（1）在投標階段，投標價格對后續采購工作有決定性影響，針對業主EPC招標文件要求，采購部門要依據經驗資料和相關采購數據、當前的市場行情等，分析盈利狀況，才能對投標報價提出合理建議。

（2）中標后的項目啟動階段，采購部門應進一步分析合同條件、商務報價，合理進行投資切塊，編制采購計劃，明確需要采購的物資和服務，逐一啟動采購流程，完成各子項采購。

（3）在設計階段，采購部門要盡快熟悉圖紙，依據長期積累的采購數據對設計提出優化要求，通過限額設計等措施，盡可能地擴大利潤空間。

（4）在項目施工階段，要關注合同執行與管理、設備監造與催交等事宜，配合施工管理部門做好產品質量控制、現場材料管理、物資的物流管理等工作，保證項目物資供應的及時和準確，對質量和數量上出現的問題要及時分析并采取措施，對不及時供貨的要抓緊催交。尤其要關注施工現場的變更，包括設計變更和施工變更，避免因變更處理不當導致的工期拖延。

（5）在項目結束階段，做好采購的結算工作，這是項目最終獲利的落實階段，需要全面理清項目過程中的采購工作，不漏項、不超付。在項目完全結束后，還應當做好后評價工作，總結EPC采購中的得失，積累和更新采購數據庫，為下一次采購工作做好準備。

為此，EPC總承包公司不僅需要建立起完善的制度，還需要對采購人員嚴格要求和過程監督，嚴格執行采購管理約束機制，嚴格執行規定的工作程序文件和作業文件，對采購的所有環節進行控制。

4 供應商的選擇

供應商的選擇是EPC項目采購的關鍵，現有的選擇決策方法有很多，但大多主觀性較強。有的總承包商甚至提出采用公開招標、低價中標的方式，將EPC項目變成了變相的設計+施工招標，將自己變成了“二甲方”，這是不對的。

應當發揮EPC項目總承包商的管理優勢，建立分級采購制度，將集中采購與分散采購相結合。總承包商需要構建合格供應商庫，這是EPC采購管理的基礎性工作，是為了避免公司內部人的暗箱操作，也利于保障發包方的利益。對入庫企業必須嚴格審核其供貨能力、人力、業績、信譽等。庫的管理是動態的，要有配套的補充和淘汰機制，發現有新的適宜的合格供應商，應及時補充。項目完工后，要對供應商進行評價；刪除產品質量或服務下降的供應商。通過這些管理措施，可以提高采購效率，使得工程項目順利實施。

5 風險管理

EPC項目的風險貫穿項目實施的全過程，涉及采購管理的風險除了前述的常見問題引起的風險外，還有如下一些：

（1）承包范圍不明確。由于EPC項目包含了設計、采購、施工等諸多內容，易導致業主方認為所有的相關工作都歸于EPC項目中了，其報價也應該已經考慮了，這與EPC項目的總承包商對于承包范圍的理解常常有偏差，導致風險。

（2）供應商管理不到位、供貨不及時，物資質量或服務質量沒有達到采購要求。

（3）采購效率不高。項目實施過程中產生變更，導致重新采購或計劃外采購。

（4）采購人員法律意識不足，對長期合作的供應商或業主推薦的供應商未按規定的采購流程進行采購，造成法律風險。

針對這些采購中經常出現的風險，EPC總承包商應當積極應對，在內部建立風險管控體系，管控體系不但需要采購、造價、法律等方面的專家，還需要設計、施工、管理等方面的專家，參與采購決策的討論，提供技術、經濟等方面的支持。

6 結 語

EPC項目的采購是EPC項目執行過程中的重要一環，本文結合市政工程特點，分析了采購管理過程中遇到的問題，提出了相應的解決方法，期望能夠對EPC項目的采購管理工作提供借鑒作用，促進EPC模式在國內推行。