淺談業財融合在企業全面預算管理中的運用

彭 霞

業財融合是當前企業經營管理的一個重要發展趨勢，它的本質要求是單位管理人員在實際工作中要將管理會計活動嵌入單位業務活動的各個領域、層次和環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法將財務、業務進行深度融合。在企業業財融合的過程中，全面預算管理是業財融合推進的重要一環。

一、業財融合背景下的全面預算管理的內涵

業財融合背景下的全面預算管理是指企業根據自身發展方向，通過制定發展計劃、確定戰略目標和經營策略，傳達至企業內部各個領域、層次和環節，并依據科學的分析指標建立合理的預算、控制和績效考評管理體系，同時將企業內部各部門之間的工作目標與企業的發展目標結合在一起，對經濟活動的全過程進行管理和控制的有效管理方法。

全面預算管理是業財互動的重要環節，它實際上是對企業未來發展戰略的一種管理手段，可以全面統籌規劃企業的各項經濟資源，為企業未來發展提供戰略性指導作用。企業通過全面預算管理，可以實現經濟資源的合理分配，使企業各層級員工工作目標高度一致，提高企業財務管理水平和工作效率，進而可以為企業創造更多的經濟價值。

二、全面預算管理中存在的問題

（一）現狀分析

我國很多企業都建立了全面預算管理體系，但仍然存在一些問題，根據郭永清教授2018 年在《中國企業業財融合問題研究》中的調查結果，有25.91%的調查對象高度重視預算管理，開展由企業所有部門參與的預算管理工作，從而很好地實現財務和業務的融合；48.87%的調查對象預算管理工作由財務部門牽頭負責，其他部門少量參與；7.83%的調查對象預算管理工作由財務部門全面負責，其他部門基本不參與；17.39%的調查對象尚未開展預算管理工作。可見多數企業雖然都開展了預算管理工作，但其實并不懂得如何開展，預算工作基本是財務部門在做，公司領導對預算不重視，各部門參予度低，預算容易流于形式，達不到業財融合的實際效果。

（二）存在的問題

1.對全面預算重視度不夠。很多企業在實行全面預算時沒有結合企業的整體戰略目標，沒有對企業進行經營現狀分析，導致經營管理相脫節，預算成了單純的財務預算，直接影響了全面預算的預期效果。

2.沒有建立預算管理制度。公司開展預算管理工作沒有指導性的制度規范，預算編制沒有頭緒，沒有相應的預算編制流程，財務部閉門造車，其他部門不知該如何參予，造成預算管理混亂。

3.沒有健全預算的組織機構。多數企業認為全面預算是由財務部門負責，預算完全由財務根據以往的財務數據簡單的按照增長率、費用率等財務指標來進行測算，預算結果脫離了企業所面臨的內、外部環境變化及行業發展新趨勢，致使企業的全面預算流于形式，無法發揮其作用。

4.預算脫離了企業的戰略目標。全面預算本來是要為企業實現戰略目標服務的，但是多數企業的預算編制人員卻不了解企業的戰略目標，只編制了短期的預算，沒有為企業的長遠發展考慮。

5.預算編制方法不科學。全面預算沒有考慮到企業的經營特點，使用的預算編制模板單一，不適用現有的業態模式，設計的項目數據及各項指標復雜難懂，財務部門在預算開展的過程中沒有提供歷史數據作參考，預算脫離實際，不適合除財務部外的其他部門人員編制，無法讓全員參予預算。

6.預算編制人員的素質低，預算編制的準確性較差。有些企業的財務預算人員沒有具備相應的專業水平，更談不上培訓其他部門的預算人員參予預算，預算方法不當，各項預算指標間無法勾稽，前后矛盾，業務預算脫離實際，沒有實用價值，也無法將預算作為考核的依據。

7.預算編制后執行性差。有些企業在年底花了2 個月的時間轟轟烈烈的開展了全面預算，但是考核指標卻與預算脫節，在預算執行的過程中也沒有分析反饋及調整的動作，預算沒有發揮應有的作用。

8.預算編制效率低，沒有借助信息化建設工具。有些企業面對海量的數據仍通過手工分析整理，業務終端沒有建立信息化系統，或雖有信息化系統但卻與財務系統相脫節，信息系統的分散管理和多頭管理使得二者無法達到統一融合，造成預算編制難度大，預算數據不準確，預算效率低下。

三、業財融合在全面預算管理中的運用策略

1.確立全面預算管理對戰略發展的重要地位。企業的經營者或是管理層應科學理解全面預算管理的概念、特征和作用，并充分認識到全面預算管理對企業戰略發展的重要性，在經營過程中有效利用全面預算管理，這樣才能保證全面預算管理在企業生產經營中自始至終都發揮作用。

2.建立完善的全面的預算管理制度。全面預算編制制度要具有實用性、科學性和合理性，內容應涵蓋預算編制的目的、預算編制的范圍、預算編制的總體要求、預算報表體系報送的具體要求、預算編制的方法、預算編制的流程及時間要求、預算編制的責任人及其他注意事項。建立完善的全面預算編制制度，可以有效提高企業內部控制中全面預算管理的質量，制度建立后要不斷進行制度的宣貫，以保證預算制度的切實執行。

3.建立專門的全面預算管理機構。為使全面預算管理充分發揮作用，企業應該建立專門的預算管理機構，明確預算編制的流程及責任人，預算管理機構應由公司負責人總負責，各部門或成員單位應選派預算編制責任人作為機構成員，財務部負責整體部署、分工協調、督促收集、匯總上報及預算的修改。預算編制過程中要堅持以單位負責人為第一責任人，財務負責人為直接責任人，預算編制應以財務部門為主導，但必須杜絕由財務部門“大包干”的預算編制方法，要積極做好各業務部門之間的溝通和協調，落實好預算編制填報各項任務，每一個流程的工作都應落實到具體責任人，明確責任人的崗位職能，保證財務預算與業務預算的有效銜接。通過建立全面預算管理機構，有利于企業提高全面預算管理的質量。

4.建立基于戰略的全面預算管理目標。在開展全面預算工作時要以戰略為中心，認真分析公司所面臨的外部環境變化、行業發展新趨勢、市場容量和結構變化、競爭對手最新動態及公司內部的資源能力，根據企業中長期發展規劃對預算期間內的各項預算目標進行科學的、合理的預測和確定，高效配置企業各項經濟資源，當公司所處的環境發生改變時則應對企業戰略進行調整，以實現企業價值最大化目標。

5.建立科學的全面預算編制方法。企業可根據自身經營特點采取“自上而下，再由下向上，匯總編制”、“自下而上，再由上而下，總體協調、綜合平衡”、或“上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制程序。預算指標要精簡、可量化，預算報表體系要根據企業情況量身定做，特別是生產經營的預算需要適應業務部門的工作流程及數據特點。

預算編制可采用零基預算法，也可以采用滾動預算法。各預算指標的計算口徑，應按公司現行財務制度和稅法規定確定，確保預算口徑和財務核算口徑的一致性。

企業應理順預算編制的流程，下發預算編制指南作為預算編制的指導方法，首先要制訂本企業的生產經營計劃作為預算編制依據，財務部應在預算啟動時提交公司往年的生產經營數據作為參考，并應加強對預算編制責任人的指導、培訓和審核工作，以確保預算編制工作質量，應重點審核其預算編制基礎、編制范圍、編制口徑、預算指標的合理性，表間重要指標是否銜接，與企業戰略發展規劃、各項業務預算與財務預算是否銜接、預算編制說明書內容是否詳實等，重要數據都需要交待測算過程，各部門還可通過自行設計的預算附表進行說明，財務對審核發現的不合理數據與編制部門進行溝通和調整，同時財務部應作好相關預算合并編制工作。

6.培養復合型的預算編制人員。推行業財融合下的全面預算管理，具有復合型業務水平的預算編制人員是很關鍵的因素，如果負責審核預算的財務人員不具備一定的業務知識，不了解公司的發展戰略那么就無法把控預算的合理性，只能是簡單的匯總，出具的預算報告也是流于形式，不能正確分析企業戰略發展過程中的問題及提供有用的建議。所以應加強對預算編制人員的素質培養，以保證預算工作順利開展。

7.建立預算的績效評價與激勵機制。企業應建立績效考核體系并將預算指標作為績效考核的重點，并建立責、權、利相結合、激勵與約束并存的績效考核制度，將全面預算管理目標落實到每位員工，充分發揮企業績效考核的激勵作用，以保證公司全面預算管理目標的實現。企業應注重預算的過程管理，通過建立目標責任狀及季度考核的方式提高員工工作效率及工作積極性，增加企業效益。

8.加快預算管理的信息化建設。企業應構建業財融合信息一體化系統，實現對業務流程數據的有效獲取，通過信息端口將業務子系統信息轉換成財務子系統所需信息，實現預算資料在各部門間及時傳遞和分享，管理層通過系統還可以時時監控并對出現的問題進行調整，提高了預算管理的工作效率。

四、結論

在業財融合的大背景下，在企業全面預算管理的過程中，應當以企業戰略目標作為導向，科學認識全面預算管理，完善相關制度體系，確保企業長期發展戰略與年度計劃緊密相連，通過建立科學的全面預算編制方法，保證預算的準確性，通過建立預算的績效評價與激勵機制，加強對預算的過程管理，通過復合型人才的培養和加快信息化建設使全面預算管理體系充分發揮作用，實現企業價值的最大化。