實體書店的“盛夏思維”

曾鋒

春天美好，但炎熱的夏天也很快會到來，實體書店需要具備盛夏的思維，具備了這樣的思維，就會有內生動力去做好相應的準備。

經歷了多年的“寒冬”之后，在好政策引領的時代背景之下，新設計、新概念、新技術的書店層出不窮，傳統書店的轉型升級也走出多條道路，市場反饋和讀者認知方面都給出了熱烈的回應——說實體書店如今正在步入春天，相信不會有人反對。春天的確美好，是因為我們感受過實體書店的“寒冬”，但我們更不能忘記，春天美好，但炎熱的夏天也很快會到來;面對即將到來的書店盛夏，我們要做好哪些準備？

電影院線的今天，實體書店的明天？

實體書店正在火熱升溫，但這不代表這個業態目前已經完美無缺。

我們首先可以看到的是，部分網紅書店的網紅效應正在快速褪去。就在一兩年前，網紅書店還是媒體比較熱衷于使用的詞語，用以描述一些新開張、設計有顏值、能夠引起消費者到場的書店，但這個詞語出現的頻率越來越少了。就如同最美書店一樣，當顏值成為書店的標準配置時，這一點就沒什么值得夸耀的。這些網紅書店在硬件方面不惜成本，很多設計師也樂得在此掘金，但其中有很多書店除了所謂的顏值并沒有內涵，所以這其實對實體書店而言并不是好事。一是絕大多數實體書店掏不起這個錢，二是給消費者形成了一種不好的思維，就是看熱鬧的思維，這對于書店的長期是不利的。我們看誠品和蔦屋這樣的店面，都沒有這樣的做法，把書店做精致一點是根本，但沒看到說靠著設計和顏值就能活下去的，這是一個誤導。

我認為網紅這個詞語其實并不適合書店，網紅給人的感覺是快速走紅、但是人氣會快速衰落，如果沒有話題，很快就有新的網紅出現，取代曾經的網紅。書店其實還是需要一些內涵，所以，我們對好書店的理解應從網紅書店進階到明星書店，因為明星的背后意味著“有形象、人氣旺、能掙錢”。

還有一點值得關注：面對零售領域層出不窮的新概念，書店在講故事之余，是否能夠將其完全消化？

舉個例子，有觀點認為實體書店會是新零售的入口，因為書店有流量，但這些流量是不是真正有消費力的流量？去盒馬鮮生的每兩個人中可能就會有一個人產生消費，實體書店做不到。不能解決線上線下同價、壟斷貨品的來源，書店的新零售就是個偽命題。又比如共享，共享可以獲得流量，但如果不能從流量中產生新的商業價值，共享這個行為本身就沒有價值，對實體店也沒有好處。再比如說無人書店，天貓和京東的無人超市部署了幾家？這只是一個技術研發產品，而且銷售的是生活必需品，目前行業內出現的無人書店，成本高企，噱頭大于實質，并不能博得消費者的好感。

我越來越感覺我們這個行業，口號性的東西多于實質。實體書店不是不要追蹤新技術、新概念，但是這個追蹤和研究，不一定需要完全同步。書店所在地的購物中心能夠做到什么程度，書店不至于落后太多就可以了。實體商業真正要考慮的，還是如何將消費者引進店內、留在店內，為消費者在店內促成消費做文章。書店也是一樣。

有這樣一組數據：2018年，全國院線的屏幕數超過六萬塊，比2012年時增長4.5倍，但票房收入僅比2012年增長3.5倍。2018年票房總收入比2017年僅增長41億元，而單屏幕的收入從131萬元下降到101萬元。規模增長帶來了收入增長，但規模增長也稀釋了收入增長的質量。從2018年下半年開始，星美院線全國1/3以上的店欠費關門，大地院線因為融資困難，從“新三板”市場退出，可以說院線的黃金時代正在逝去。

院線的復蘇是伴隨著購物中心的發展興起的，曾經是作為購物中心的一個重要業態而出現，解決了購物中心娛樂消費業態更新升級的問題。資本快速進入院線后，加速了院線的擴張，但目前面對的是存活的問題。開卷2017年的數據顯示，實體書店的零售總量沒有太大變化，但實體書店的數量是增加的。那么在未來某天，實體書店會不會重蹈覆轍？

如同電影院線一般，這幾年能夠看到的實體書店的確增加了很多，有各種載體、各種規模和表現形式。我看過很多書店，腦海里最多的問題是這個書店依靠什么活。我們需要注意到，整個商業零售的前景不是那么好，商業地產過度開發建設的后果正在呈現，很多項目面積空置、資金被占用，客流和銷售被優質購物中心所瓜分，市場艱難。與消費者關系最密切的餐飲業態，依靠的是前赴后繼的新開店者來填補倒閉店面的空缺。因此，缺乏盈利模式的實體書店，在這一輪開店潮中誕生，后面能夠支撐多久，猶未可知。如同電影院線一樣，實體書店同樣也是無法用數量來代替發展質量的。

詩人范成大有一首詩《喜晴》，其中寫到：“連雨不知春去，一晴方覺夏深”。在某個層面上，和實體書店當下的處境有些類似吧。

實體書店如何“度夏”？

書店的盛夏思維意味著什么？其實這更像是一個觀察點，用季節的變換考量環境的變化，對于實體書店而言，活下去才能看到收獲的秋天，或者消失在夏天的烈日下。

所有的行業都有周期性，這個周期的基礎是需求和供給，促進周期變化的可能是政策、技術或者是其他。因此，實體書店之前遇到了寒冬，進而進入春天，但這其實已經是第二個周期了，第一個周期開始于改革開放以后。與現代服務業的發展路徑相比，實體書店的變化不算大。

在新一輪周期里，實體書店的生存取決于持續獲取流量并進行商業化應用的能力。書店曾經是一個能夠帶來流量的業態，但目前這個流量尚且不足以支撐實體書店的運營，那么書店就得換個角度來思考問題了。打個通俗的比方：進入餐廳、影院、游樂園等等業態的每個人都一定是會消費的，而進入書店的絕大多數人都是不會消費的。深圳某連鎖書店的數據顯示，提袋率不超過15%。所以說，當今的書店不再是一個流量體，而是成為了流量消耗體，獲取流量的能力決定了生存。

既然實體書店已經成為流量的消耗體，那么獲取流量的途徑有哪些？總結下來，我認為有三條路徑：擁有好地段、借勢好物業、自身成為好載體。

在地段上，絕大多數目前仍在營業的書城和中小型書店所處的商業地段仍是比較理想的，這些書店一般都處于城市傳統的商業圈中，所以對流量的獲取可以定義為轉型升級背景下的“守株待兔”，因為人流量是不缺的，那么重點考慮商品端，即“賣什么”。同時要考慮坪效的問題，布置要緊湊，不要將空間浪費在不必要的配套上。可以通過改變書店的傳統面目，在外在形式和內部配套上予以完善來吸引消費者的注意，有效利用傳統商業圈的人流，延緩流量下降的速度。

從物業的角度考慮，今天在商業綜合體和特殊渠道內開店的書店，都是站在巨人的肩膀上，在挑選物業的時候，關鍵詞也是“好”。好的涵義就是指載體要好。規模型、經營良好的購物中心可以為書店提供持續、有效且穩定的人流，多種服務設施也可直接或間接為書店使用，可以縮短書店客群的培育周期。既然是借勢，書店干的只能是“錦上添花”的事，自身經營情況一般的商業項目無法依靠規模不大的書店來獲得新的人流，這也是書店需要注意的。有些項目，即使給了裝補也不能去開店，因為好品牌都是扎堆的，不去總是有原因的，這就是選址的重要性。

最難的是成為好場子。今天我們能看到以各種規模的文化商業綜合體為代表的新建書店項目，一切從新開始，也意味著一切從零開始，獲取流量的過程將非常辛苦。這些項目絕大多數處于城市的新開發區域，周邊可能有由政府規劃的公共服務設施或者是更大體量的商業綜合體，外圍配以更大規模的住宅群。在這樣的區域中，文化商業綜合體的流量來源非常困難，既需要通過書店等文化業態來獲取專門的人流，還得通過爭奪其他商業項目的人流來哺喂其中的商業業態，如果不能爭奪到人流，前景堪憂。

今天的書店如何讓自己成為好場子？我們可以看看誠品和蔦屋是怎么做的。誠品和蔦屋靠什么？一是靠品牌，二是靠運作。這里的品牌是指公眾品牌，我們的很多書店還是行業品牌，新華書店曾經是公眾品牌，但因為競爭對手的增加和轉型的滯后，這一品牌的公眾性也在降低。公眾性的品牌需要較長時間的積累，要讓書店參與社會建設，成為為社會生活一份子。品牌建設不等同于企劃推廣，后者會被消費者看做商業行為，在這條路上，我們的實體書店仍任重道遠。

運作是尋找適合自己能力和匹配自有資源的運營模式的過程。書店需要商業化業態進駐其中，怎么實現，就是一個運作的過程。對此我的理解是，專業的人做專業的事，書店不太適合什么業態都是自營，因為自營的效率相對較低，而且可能有失敗的風險。書店自己也是要做載體、做場子的，專注于做好載體，進而吸引進駐其中的合作伙伴，風險相對較低。

流量如何變現？

書店獲得流量后，需要將流量進行變現，書店流量的變現手段有三個途徑：

首先，從消費者維度出發，書店需要進行自我改變，給消費者一個來的理由，不管是美、舒適，還是業態豐富、產品眾多，只要找到消費者愿意來的理由就可以。如果書店成為消費者愿意前往的“第三空間”，成為逛街、吃飯后的一個必到之處，那么書店就有希望。因此，書店需要一些比較堅實的物質基礎，在空間、產品、服務上做好文章，也就是用書店的“場所營造”來引起消費者的關注和興趣。同時，要注意新消費者的培育，要有“割韭菜”的思維，學會開發和收割消費者，而不是只靠存量。在這方面，誠品的場所精神塑造和蔦屋的生活方式提案都是值得我們學習的。

其次，從書店自身維度出發，書店要回歸商業零售本源，認認真真研究商業，解決書店運營的商業邏輯問題，那就是商業和書同等重要。書和商業的平衡取決于流量，假如書不能帶來特定的流量，這個平衡就會被打破。需要商業出錢出力，就得給商業業態在書店內應有的空間和地位。商業在書店內的介入在于消化空間、提供收益、減輕人力負擔，不研究商業的書店，想要活下去是很困難的。在當下，書店開源的難度很大，而考慮節流以及轉嫁成本是相對比較簡單的。

最后，從書店社會角色的維度出發，書店應該成為城市公共空間的提供者和運營者之一，努力去爭取來自社會的資源和支持。未來的城市中，最稀缺的資源是城市公共空間，這些空間一方面是政府提供的，另一方面是由各類載體提供的，購物中心的空間留白就是在營造城市公共空間，把人吸納進來、停留下來，進而促成消費。在目前的大環境下，從政府到公眾都知道書店運營不易，書店應該做到怎樣來滿足社會對書店這個形態的需求和想象力，進而才能獲得支持，書店不能只扮演弱者，因為弱者逃不過物競天擇，不盈利的零售商業會消失的。書店是有空間的，未來可以從運營空間到運營社會資源，將各類資源拿到書店的這個平臺上來展示和變現，從人流量的變現發展到空間的變現。

因此，實體書店需要具備盛夏的思維，具備了這樣的思維，就會有內生動力去做好相應的準備。我更希望，即將度夏的書店會是“接天蓮葉無窮碧，映日荷花別樣紅”，活出自己的精彩。