圖書出版企業全面預算管理的必要性及設計要點探討

段昕延

圖書出版企業實施全面預算管理是完善公司治理的長期需要，在具體實務中，通過全面預算將企業的戰略規劃、經營目標、運營管理、制度完善、績效考核等一項列企業管理工作設計為一個有機整體，通過資源配置、目標分解、責任管控等手段來確保實現企業價值的實現。

一、全面預算管理在出版企業實施的必要性

預算管理作為管理會計中的重要領域之一，對企業價值提升做的貢獻日益突出。當前市場環境下，社會經濟轉型、經濟規模、技術創新、治理手段都在不斷地快速發速，許多傳統的企業都面臨著巨大的競爭壓力。因此，企業必須要順應時勢，運用好管理會計這項強有力的工具，學會利用現有資源達到管理協同效應。

傳統的圖書出版行業同樣正面臨著原材料持續上漲、運營成本不斷增大、圖書出版增幅趨緩、大眾消費需要疲軟、數字化閱讀沖擊等所帶來的巨大壓力。圖書出版企業必須內外兼修：對內必須加強全面管理，從管理中要效益，提升抵御風險的能力；對外必須抓住數字出版機遇和尋求新的經濟增長模式，走上可持續發展的道路。

圖書出版企業的全面預算目標應與企業發展戰略相一致，結合自身實際情況對現有資源進行合理配置，對選題計劃、編輯加工、發行營銷、市場宣傳、財務管理等經濟活動做出系統性的科學安排，通過全員參與的方式，讓每一位員工嚴格執行成本、費用、收入、利潤的預算目標，預防了各部門經濟活動的盲目性，有效地降低了企業整體經營風險，架構出獨具企業特色的預算管理體系，做到始終將各部門的個體經營目標與企業發展戰略目標高度保持一致，為圖書出版企業的生存和發展提供保障。

二、圖書出版企業的全面預算管理設計應結合其行業特點及現狀

1.圖書出版企業的行業特點及現狀分析

傳統圖書出版企業的主要產品是紙質圖書。圖書出版是將知識信息、精神創作進行編輯加工，以產品的形式復制在載體中，經生產、發行呈現給社會大眾。由此可見，圖書出版企業面必須協調好導向與市場的關系——既肩負著向社會傳播精神文明的使命，又需要在市場上創造出利潤。基于這樣的定位，圖書出版企業在實際經營中必須處理好社會效益與經濟效益二者的關系。

圖書的內容由作者創作，圖書出版企業與作者之間是版權或契約的交易，因此，是否具有獲得好的版權的能力對圖書出版企業至關重要。隨著數字出版、音頻分享平臺的迅速發展，讀者獲取圖書信息的渠道更快捷，成本更低廉，并直接沖擊著紙書的實體書店圖書的銷售。

2.圖書出版企業全面預算管理組織體系設計、指標體系設計探究

圖書出版企業在通過對市場調研、參考對標企業，立足于圖書行業特點和現狀的深度分析后，結合自身實際完成本企業的全面預算管理設計。本文重點探討圖書出版企業組織體系和全面預算編制中的指標體系的設計這兩個方面。

（1）圖書出版企業的組織體系設計。全面預算管理的組織架構通常包括全面預算管理的決策機構、工作機構、執行機構三個層面。

在實務中，預算管理委員會可由圖書出版企業的法人代表、總會計師（或分管財務工作的副總）、主要職能部門負責人組成，預算管理委員會為非常設機構。在預算管理委員會下設成立全面預算管理委員會辦公室，作為工作機構來履行日常職責。預算管理委員會辦公室主任由財務負責人兼任，除財務專業人員外，發行營銷中心、編輯部門、總編室、生產印制部、辦公室等各部門人員也應作為成員參與其中。執行機構是執行具體預算目標，享有一定權力并承擔相應經濟責任的企業內部各中心、各部門。

全面預算管理委員會辦公室擬訂企業各項全面預算管理制度、結合本企業發展戰略，經營目標、圖書出版業務流程來擬訂年度預算總目標及其分解方案，設計預算編制流程、預算指標考核體系報預算管理委員會審定。

（2）圖書出版企業全面指標體系設計思路。圖書出版企業全面預算管理的編制應以一定時期的經營目標為基礎，結合本企業的發展戰略，科學地確定預算目標完成全面預算管理的指標體系設計。基于圖書出版企業一般都有各具產品特色的出版中心，建議采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制流程和零基預算法，這樣的思路將帶動各部門主動關注預算中的每一個項目。

指標體系可供參考設計的思路為：1.核心指標的選擇及各指標間權重的設定；2.能確保企業戰略目標實現的預算目標期望值的設定；3.預算目標的科學分解。

（3）核心指標的選擇及各指標間權重的設定思路。基于目前圖書出版企業的需要生存發展，力圖創新的現狀，應當設計核心指標、輔助指標、修正指標、評價指標構成全面預算指標體系，根據企業實際情況合理設置主要指標的權重。圖書出版企業經營的目標之一是創造利潤，建議考慮以銷售增長率、圖書毛利率、利潤總額作為核心指標，其指標權重占指標體系的70%-80%。輔助指標為：銷售毛利率、凈資產收益率、成本利潤率、費用利潤率，其指標權重占指標體系的20%-30%。修正指標為：預算差異復核、預算準確率、預算反饋及時性，修正指標不設置權重。評價指標為：產品市場占有能力、發展創新能力、圖書獲獎能力，評價指標不設置權重。這一指標體系強調了戰略管理的重點，涵蓋了營銷、生產、財務等圖書企業主要生產經營環節的預算，又突出市場、力求創新，邏輯關系緊密。

（4）預算目標期望值的設定思路。企業接下來預算工作的重點應當圍繞著如何完成核心指標對出版企業內部各項資源做出合理的安排。

首先制定銷售預算并以此為起點，計劃出版符合弘揚正確價值觀的、符合市場需要的選題。并據此完成生產預算、成本預算、費用預算、資本預算、財務預算等各個預算體系，將每一個預算體系設計為一個責任中心，如收入中心、成本中心、費用中心、投資中心、利潤中心，每一個責任中心之間相互關聯又相互制約，每一個責任中心都設有主要預算目標期望值，如總成本控制額、總費用控制額、投資收益、利潤等，目的是最終編制出預計利潤表、預計現金流量表，為實現企業一定時期的戰略目標提供保障。

（5）預算目標的科學分解思路實務舉例。由營銷部門對銷售收入進行預算，具體細分至按各圖書類別、按地區分別進行收入的預算，同時以銷售增長率作為其主要考核指標；由編輯部門對圖書毛利進行預算，具體細分至不同的類型的產品線、重印品種，以圖書毛利率對其作為主要考核指標；各行政責任部分中心、各部門對日常費用做出預算；重大投資及采購由項目負責的專項小組做出預算，采用上下結合、分級編制、逐級匯總的編制流程，最終各部門對預算指標達成一致后，最終由全面預算管理委員會辦公室匯總編制出利潤預算表。

綜上，全面預算管理作為管理會計中的重要工具，具備全局性、綜合性、前瞻性的特性，已被越來越多的企業運用于實踐中。圖書出版企業也應當以全面預算管理為橋梁，融合貫通企業的戰略規劃、經營目標、運營管理、制度完善、績效考核，在實際工作中設計出適合自身的全面預算管理體系，為企業的可持續提供有力的保障。