建筑施工企業全面預算管理的困境及對策探討

向葉冰

一、建筑施工企業實施全面預算管理的重要性

建筑施工企業全面預算管理是以企業財務預算為主預算，以經營業務、投資、融資、成本費用及人工成本等相關業務預算為子預算，對企業預算年度內日常經營活動作出的提前謀劃、預測、及成本費用控制，編制三年滾動預算對企業的可持續發展、經濟目標的實現、經濟效益的提升有十分重要的意義。通過預測指標的分解，可以有計劃、有目標的完成收入利潤指標、合理控制費用，同時也為績效考核提供重要依據，對提高企業整體管理水平、降低施工成本有直接指導作用。

二、建筑施工企業實施全面預算管理存在的問題

（一）預算指標的可行性、合理性有待完善和提高

全面預算管理涉及財務預算及相關業務預算的編制、審批、執行、控制、調整及考核等，預算目標包括合同簽訂目標、營業收入目標、成本費用目標、利潤目標、投融資目標、現金流量目標等，各業務子預算之間既相互獨立又相互關聯，在預算編制過程中，往往各部門按照自己的業務及生產能力，報自己所在單位的預算，各業務單位之間缺乏有效的溝通，因為所站立場、掌握的資源、團隊的業務能力及對目標任務的承受能力不一致，對預算的理解也不盡相同，加上施工過程受外界環境影響較大，特別是與國計民生相關的大型市政工程，往往合同還未簽訂就需要進場施工，工期緊、任務重，施工環境復雜，涉及電力、自來水、通信線路遷改、占道開挖及園林綠化，而回款受當地財政資金影響較大，在編制預算時，如果按合同金額及合同條款來編制預算，將對全年的施工成本、利潤及投融資預算產生較大差異。預算編制缺乏科學性和權威性，執行過程中會出現較大偏差。

（二）預算執行不到位，預算指標控制和調整不及時

預算執行過程中往往會出現偏差，特別是費用預算、現金流預算受經營活動的不可控影響，出現較大偏差，企業沒有及時采取糾偏措施。管理層對預算執行情況的分析，沒有細分到每個月，采取季度或半年對比分析，而業務部門將大量的精力放在施工成本、間接費用的控制上，對合同執行過程中的現金流量重視不夠，導致資金周轉出現問題，全面預算管理無法執行。市政合同金額大，施工周期長，一個項目從承接到完工，跨度幾年，受招投標政策、投資風險管控、政府新政策出臺等多方面的影響，而施工企業墊資較大，如果在執行過程中不按全面預算來管理項目，或者不及時調整，將給企業經營帶來不確定性。

（三）全面預算的績效考核機制不健全

雖然全面預算為企業績效考核提供了評價標準，但是全面預算管理在執行過程中，缺少科學的獎勵和處罰措施，超過費用預算的或業績指標完不成的部門，通過打報告或者特殊情況說明來調整預算指標，導致企業的預算管理目標在執行過程中大打折扣。預算的執行情況，往往由財務部門出具數據分析，由績效考核委員會來考核，對超額完成的業績及超預算的費用開支，獎懲力度不大，指標定義不合理、不科學，影響各預算單位的嚴格執行預算的積極性。

（四）年度預算目標與企業戰略目標偏離

全面預算管理體系是建立在企業發展戰略和企業薪酬體系基礎之上的企業運行機制，包括預算組織的建立、預算體系的編制、預算指標的審批、預算的執行情況、預算指標的調整以及預算執行結果的考評等環節。預算促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險，有利于企業戰略目標的實現。預算的基礎是計劃，因此，預算能促使企業的各級經理提前制定計劃，避免企業盲目發展，偏離戰略發展目標，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境和企業的發展目標保持動態平衡的過程。

但是，企業在編制年度預算目標時，特別是分公司、子公司在編制年度目標預算，往往按上級部門的要求編制本單位的年度預算目標，為完成年度預算考核指標或者下年度目標，如產值目標、利潤目標等硬性指標，通常對產值、費用指標進行人為調整，這樣會使年度指標與企業的戰略目標相偏離，達不到長期發展的預期。

三、加強建筑施工企業全面預算管理的對策建議

（一）設立專門的預算管理工作機構，科學編制全面預算指標

企業應成立專門的預算管理工作小組作為預算執行機構，企業總經理擔任組長，各預算單位負責人及專職預算管理員擔任組員，讓全員參與預算管理。在編制預算時，由財務部門來統籌匯總，但各子預算，特別是業務預算，要求項目部、核算部門全方位參與，根據歷年施工經驗，編制一套完整的施工成本控制指導價，對市政項目中出現的重要事件進行深入剖析，根據項目的不同情況，編制不同的項目預算，克服按圖紙編制預算的單一模式，提高本年度項目預算的科學性和合理性。另外，開發工程信息系統軟件，利用工程信息系統軟件，對工程進度、成本、結算和收付按全面預算進行控制。對施工過程中的不可控事件，如設計變更、工程超期、稅率政策調整等等，利用軟件的及時預警功能，及時調整預算。

（二）分解目標，建立反饋機制，強化過程管理

預算指標審核通過后，即具有強制性，各預算單位必須嚴格執行，確保完成預算目標。同時，為了更好地執行全面預算，各預算單位必須將本部門的預算指標進逐項分解，將年度預算分解為季度預算、月度預算，以分期預算來確保年度預算目標的實現。下月初及時反饋上月預算執行情況，各預算執行單位每月對預算執行情況進行對比分析，說明差異產生的原因，每季度對預算的執行情況進行匯總考核，各執行單位及財務部門要及時向預算管理工作小組反映預算執行中發生的問題，找出產生差異的原因，并提出改進措施，及時糾偏，對預算過程中不容易實現的指標，制定相關的審批制度，責任到人，每月跟蹤，重點關注。在預算執行過程中強化企業管理，提高預算的控制力和約束力。

（三）完善全面預算績效考核，預算執行情況與績效掛鉤

進一步加強企業績效考核實施力度，建立科學的激勵約束機制，堅持公開、公平、公正的原則，對各部門、各單位實施量化的業績考核和獎懲制度，有效落實績效考核指標，結合全面預算指標的分解，將績效考核分解到月度計量、季度考核和年度考核相結合的方式。預算目標通過層層分解與落實，使得每一個員工都有預算指標，制定科學考核指標體系和預算激勵機制，定量考核、定性評價。對預算目標執行不到位的部門，給予必要的懲罰，并要求及時糾偏；對預算執行良好的部門，嚴格按績效考核評價兌現獎勵，考核結果作為員工培訓、工作調動以及提薪、晉升、年度效益獎金發放、職稱聘任、獎勵表章彰等的重要依據。

(四)明確預算責任主體的預算責任，做好項目預算與年度預算指標的統籌規劃

成立企業預算管理工作小組作為企業預算執行機構，明確預算責任主體的預算責任，工作小組作為常設機構，可以促進各預算單位的合作與交流，使各部門、各單位的經濟指標更合理。企業的領導層應全盤規劃戰略目標和年度經濟目標，根據預算單位所在區域擁有的經濟資源、市場占有率、及競爭對手的強弱明確各預算單位的責任，調動預算單位全體成員的積極性，通過科學合理的預算編制，促成企業長期目標的最終實現。

企業結合五年發展戰略規劃，采取三年滾動預算的編制思路，進行年度預算的編制，在編制預算時，根據前兩年目標完成情況，編制后面連續三年的滾動預算，再把第一個年度預算按月分解，建立月度預算明細，月度預算執行完后，與上年同期數據進行對比分析，說明增減原因。其他兩年的預算按年度編制，不細分到每月，當第一年度預算執行到九月份后，再根據第一年度預算執行情況，將第二年的預算數按月分解，保證年度預算和企業戰略相結合，逐步實現。

編制年度預算時，預算管理工作小組組織各業務部門，認真分析市場前景與資源配置，對項目的承接、施工進度、結算情況進行統籌按排，對工程量多，工期緊，產值較多的年份，年度預算目標可適當提高，對合同少，結算難度大的年度預算，適當調減年度預算目標，實現項目預算與年度預算的統一與均衡，讓三年預算與五年規劃有效銜接。

四、結束語

在市場經濟的大背景下，建筑企業面臨復雜的經濟形勢，資金壓力大，回款周期長、利潤率逐年降低，建筑施工企業實施全面預算管理，可以降低施工成本，提高企業內部競爭力，有利于企業年度目標的實現及企業可持續的健康發展。