咖啡能耗

文|陳禹安

一杯咖啡和一杯咖啡背后的消費動機是不一樣的。

瑞幸咖啡可以說是2018年最火的企業之一。到2018年11月底，瑞幸咖啡已在全國21個城市開設了1700多家門店，年底瑞幸咖啡在全國的門店數量將達到2000家。反觀其對標的企業星巴克，從1999年進入中國，用了近20年時間才在中國開設3600多家門店。也就是說，瑞幸咖啡僅用一年多就在門店規模上大幅逼近了苦心經營20年的星巴克，一舉躍居全國第二。根據瑞幸咖啡自己的數據，據說已經獲得了1200萬的用戶。

在這耀眼的業績面前，不能忽視的是其巨額的代價。瑞幸咖啡B輪融資商業計劃書顯示，2018年前9個月累計銷售收入為3.75億元，凈虧損8.57億元，毛利率為-115.5%，而瑞幸咖啡對此回應說，全年的虧損額度將會遠大于這個數字，但通過補貼迅速占領市場是既定戰略，虧損符合預期。

一方面是勢如破竹般的攻城拔寨，一方面是深不可測的虧損黑洞。瑞幸咖啡到底是會成為另一個滴滴？它又將走向何方。

絕大多數商業模式的火爆成長，必然有其能耗優勢。那么，瑞幸咖啡的能耗優勢又體現在哪里呢？

根據《能耗游戲》一書提出的能耗分析框架，商業模式的能耗包括時間能耗、空間能耗、價格能耗、學習能耗、安全能耗和關聯能耗。

瑞幸咖啡的選址一般在中高端寫字樓的一樓，這是咖啡主力消費人群上下班必經之地，從而具有極大空間優勢，同時節省時間能耗與空間能耗。這是瑞幸的能耗優勢之一。

瑞幸咖啡通過手機App下單、支付，并通過外賣在半小時內送達，可以做到足不出戶享用。進一步增加了瑞幸咖啡的能耗優勢。

瑞幸咖啡的定價大致和星巴克在同一區間，但略為便宜。如果通過外賣配送，加上外賣成本6元一杯，價格基本與星巴克同款平齊。但瑞幸咖啡初期通過第一杯免費贈送、買二贈一，買五贈五，邀請朋友下載App再贈一杯等促銷措施，極大地降低了消費者的價格能耗。這也是瑞幸咖啡明顯的能耗優勢。

瑞幸咖啡面對的市場，消費者已經對手機支付非常熟悉，外賣配送系統也非常成熟了，商業鏈條的關聯能耗機會為零。這是瑞幸咖啡的隱含的能耗優勢。正因為瑞幸具備了這么多這么大的能耗優勢，才有可能用如此之快的速度打開市場，引爆市場。

但是，瑞幸咖啡的未來走勢到底如何呢？

一、 選擇不等于喜歡。

瑞幸咖啡號稱已經擁有了1200萬的用戶。但是，我們一定要明白，用戶的質性并不均勻一致，流量和流量是不一樣的。

春秋航空曾統計了頻發搭乘本公司航班的忠實用戶，邀請他們來參加一個活動。“但其中一位世界五百強企業的CEO斷然拒絕，說自己選擇乘春秋航空并非因為喜歡春秋航空。”

春秋航空以為，那些經常選擇自己的用戶一定是喜歡自己的，但其實不然。那位CEO并不是因為春秋航空的機票廉價而選擇春秋航空的。真實的原因是春秋航空剛開始拿不到好的飛行時段，只能是特別早或特別晚的時段，而這位CEO恰好需要早出晚歸。他其實是時間敏感，而對價格不敏感的，才是他頻繁乘坐的真正原因。

瑞幸的1200萬用戶，同樣也是不均勻的。其中到底有多少可以稱為真正忠誠的粉絲？是不是大部分都是因為首單免費以及后續的各種贈送優惠而來的？

二、購買會成為習慣。

不管消費者喜不喜歡你，只要他持續、頻繁地購買你的產品，就會形成消費習慣。熟悉就不用學習，熟悉就等于安全，這就是學習能耗和安全能耗降到最低了。瑞幸燒錢，無非也是想實現這一點。瑞幸把門店地址選擇在寫字樓一樓，從長期來看，在促進持續購買上是有利的。但從目前的數據來看，距離“購買會成為習慣”還很遠。

三、改變將帶來背叛。

滴滴是燒錢成功的典型案例。但即便是達到了壟斷地位的滴滴，當美團一開始進攻時，也出現市場份額大面積失守的窘境。同時，用戶們對于滴滴的看法也從當初的美好印象變成了“天下苦滴滴久矣”。

這是因為，滴滴在與快的合并后，就取消了種種優惠，價格回歸到正常區間。但習慣了優惠的用戶們變得不習慣了。于是就在兩個方面出現了背叛。

第一個是行為上的背叛。只要市場出現了滴滴的新競爭對手，就反戈倒向。

第二個是態度上的背叛。雖然無奈還是要用滴滴，但對滴滴卻產生了很多不滿情緒。

瑞幸咖啡這1200萬用戶，以及還要成為其用戶的更多消費者，已經習慣了瑞幸的廉價優惠，一旦瑞幸想要恢復到正常價格，肯定也會出現上述兩種背叛行為。瑞幸要形成滴滴那樣一家獨大的壟斷幾乎是不可能的。

那么，瑞幸咖啡未來到底會走向何方呢？很多人以為瑞幸咖啡的目標是打敗星巴克，其實它的戰略目標根本用不著打敗星巴克。據統計，中國目前人均年咖啡消費量僅為5—6杯，遠低于歐洲每年人均消費咖啡734杯的水平，而同在亞洲的日本、韓國等國，每年人均消費約為300杯。國內像北京、上海、廣州等一線城市，每年人均咖啡消費數量也僅為20杯左右。

投資瑞幸咖啡的資本之所以敢于拿出大把的錢讓它去燒，決策的基點或許就是看中這個巨大的增長空間。

但是，這些消費數字并不是質性一致的。咖啡作為一種產品，理論上可以具備工具價值、玩具價值和道具價值等三類價值。

歐洲人年均700多杯的消費數量中，有多少杯是因為咖啡的工具價值而喝的？有多少杯是因為咖啡的玩具價值而喝的？有多少杯是因為咖啡的道具價值而喝的？

中國的北上廣現有的年均20多杯的消費數量中，有多少杯是因為咖啡的工具價值而喝的？有多少杯是因為咖啡的玩具價值而喝的？有多少杯是因為咖啡的道具價值而喝的？

咖啡的工具價值是為了消費者消乏提神、調節狀態的需求。咖啡的玩具價值就是為了滿足消費者社交、娛樂需求。咖啡的道具價值就是為了彰顯身份、地位、品味。

從目前來看，瑞幸咖啡更多的是為消費者提供了工具價值，而玩具價值只沾邊了一點點，體現了一定的線上社交（推薦贈飲）。同時因為采用了手機下單，較之先前的到店點單的傳統模式有創新，也具備了一定的基于創新的玩具價值。星巴克的玩具價值是更為深度的線下社交，以及星巴克多姿多彩的咖啡杯（可以作為藏品）。至于道具價值，瑞幸咖啡幾乎沒有。星巴克咖啡的道具價值曾經非常強大，在星巴克喝咖啡，喝星巴克咖啡，在一段時期內都是有品位的精英生活的象征。當然，下階段星巴克的道具價值已經大為弱化了，但比瑞幸咖啡還是要強很多。

相對而言，工具價值比拼的是產品的質量及性價比，是比較容易被競爭對手模仿或超越的。盡管瑞幸咖啡在提供咖啡品質上下了不少功夫，但并未形成，也較難在短期內形成壁壘。如果瑞幸咖啡寄希望于做大做強做長，必須在玩具價值和道具價值上上功夫，這兩類價值更利于增強用戶黏性，但這恰好是瑞幸咖啡的短板。

總之，一杯咖啡和一杯咖啡背后的消費動機是不一樣的。我們不能簡單看消費數字。瑞幸咖啡的未來不在當前的數字，而在于數字背后的消費性質。選擇不等于喜歡，但只有喜歡才會持續選擇。