批判精神

張超 杜燕波

傳承的批判精神

批判與創(chuàng)新是一對孿生兄弟。所有創(chuàng)新都是革故鼎新、都會背離傳統(tǒng)思維或觸動既得利益，因此，開放包容的環(huán)境是必需的。華盛頓曾說：“當我犯了錯誤，就準備承認錯誤。其迫切之情，比指責我的人有過之而無不及……如果我認識到自己有罪，我也會迫不及待地為自己贖罪。”

著名軍事理論家博伊德，因創(chuàng)建“OODA環(huán)”理論聞名于世，但他性格孤傲。還是空軍少校的時候，一位上將給他打電話，“聽說你有一個我應當聽聽的觀點。本周末我有一至兩小時時間。怎么樣？”博伊德回答道，“對不起，上將先生，我需要用四個小時表達我的觀點。你要么全聽，要么不聽”。于是，這位上將便拿出四個小時老老實實聽完博伊德的表述。敢以這種方式對待上將的下級軍官，在世界范圍并不多見，而不慍不怒的上將，在世界范圍同樣不多見。

很顯然，既然會背離傳統(tǒng)思維或觸動既得利益，那么批判精神就不可能沒有阻力。1899年，美西戰(zhàn)爭后不久，著名的海權論者馬漢對這場戰(zhàn)爭分析認為：美軍輕易獲勝，是因敵方軍力過于虛弱和指揮官極其無能造成的。相比而言，美海軍在戰(zhàn)術方面也有許多失誤之處，這都是海軍行政部門弊病造成的。同年，他向海軍部長提議，按照總參謀部方式改組海軍作戰(zhàn)委員會，但未被采納。1908至1909年，他又提出建立海軍總參謀部的建議，以取代“沒有海軍概念”的海軍部長——這種欲革海軍部長“命”的建議，令海軍高層非常不滿，自然也不會被采納。

時間日久，批判精神逐步內化為美軍轉型發(fā)展過程中的一種文化。翻開美軍的歷史可以發(fā)現(xiàn)。美軍對勝利往往輕描淡寫，著墨較多的反而是那些失敗的戰(zhàn)事——空降西西里島、朝鮮戰(zhàn)爭與越南戰(zhàn)爭等，美軍都反復研究，深入分析失敗教訓。即使打了勝仗，美軍也會對作戰(zhàn)中存在的不足或問題精研細摳。1991年海灣戰(zhàn)爭后，美國陸軍便針對戰(zhàn)場上出現(xiàn)的迷路、誤傷、作戰(zhàn)協(xié)同差等深層次問題展開攻關。時任陸軍訓練與條令司令部部長威廉·W.哈佐格將軍，將這些問題歸結為“我在哪里”“同伴在哪里”“敵人在哪里”三個基本問題。隨后，美軍針對這三個基本問題尋求突破，從而開啟了數(shù)字化轉型的征程。美軍用實踐告訴世人，運用批判精神，精益求精，與時俱進，才能不斷提升戰(zhàn)斗力。

更進一步說，美軍的批判精神甚至表現(xiàn)出某種“自虐”傾向。2016年底，美國陸軍和“黑客1號”在線網(wǎng)站，共同發(fā)布一個名為“入侵陸軍”的漏洞賞金計劃。該計劃邀請“黑客”嘗試滲透陸軍在線資產(chǎn)和數(shù)據(jù)庫，以發(fā)現(xiàn)和解決美陸軍計算機和網(wǎng)絡系統(tǒng)存在的安全管理隱患。此次“入侵”行動共有317名“黑客”參與，向陸軍提交了416份漏洞報告，其中118份被確認為有效報告。

其實，這種“自虐”在美軍中早已有之。二戰(zhàn)初期，陸軍參謀長馬歇爾將軍在委托魏德邁制訂宏偉的“勝利計劃”（又稱“魏德邁計劃”）之時，特別指示時任戰(zhàn)爭計劃處處長羅杰組建一個“謀殺委員會”——這里的“謀殺”不是謀殺敵人，而是謀殺自己的方案，也就是對“魏德邁計劃”進行批判性思考。這種刮骨療毒式的批判活動，雖然帶來某種劇痛，但卻促使軍隊各項計劃、方案走向完善，戰(zhàn)斗力得到提升。

嚴密的批判機制

隨著軍隊建設與作戰(zhàn)各領域不斷向縱深拓展，科學合理的常態(tài)化機制，成為批判精神落到實處的重要制度保證。經(jīng)過多年的發(fā)展，美軍已形成涵蓋廣泛、嚴謹細密的批判機制。

軍隊內部廣泛的檢討。20世紀90年代“沙漠風暴”行動前夕，美國國家訓練中心曾經(jīng)歷過一場訓練革命，這場訓練革命表面上以多功能集成激光交戰(zhàn)系統(tǒng)和電子觀察控制器的廣泛運用為標志，實際上，是建立在“練后檢查”的基礎上。美陸軍規(guī)定，無論是訓練還是演習，“練后檢查”都是一項必不可少的內容。“練后檢查”的本質在于查找問題。訓練人員通過對訓練活動進行審查，檢查存在的問題，并尋求改進方法。從單兵技能訓練到班組射擊訓練，再到營機動訓練，乃至師、軍一級的對抗演習，無不在行動結束后展開深入細致的檢討。陸軍在萊文沃斯堡組建永久性的經(jīng)驗汲取中心，其主要職能為：收集、分析歷次訓練、演習或戰(zhàn)爭中的經(jīng)驗教訓，研究并發(fā)布戰(zhàn)術、技術、規(guī)程或安全評估報告。此外，根據(jù)陸軍戰(zhàn)備規(guī)定，在“休整-戰(zhàn)備準備-戰(zhàn)備”三階段循環(huán)的兵力生成機制下，任何一支部隊從戰(zhàn)備準備狀態(tài)到戰(zhàn)備狀態(tài)，都要在國家訓練中心（重型地面部隊）或聯(lián)合戰(zhàn)備訓練中心（中型與輕型地面部隊），接受并通過“完全作戰(zhàn)能力”實戰(zhàn)化檢驗。充當磨刀石的，正是常駐國家訓練中心和聯(lián)合戰(zhàn)備訓練中心的假想敵部隊。

來自國會的質詢與審查。按規(guī)定，國防部、參聯(lián)會及各軍種部要定期到國會述職，并接受質詢。由于國會的審查非常嚴格，國防部及各軍種必須清楚地說明各軍種轉型發(fā)展與重要武器項目研發(fā)的動因、方向及必要性，這種壓力倒逼各軍種積極地想事干事。

“紅隊”機制。美軍認為，由于知識、眼界、習慣等原因，每個人都可能存在一定的認知偏見。近年來，美軍開始有意識地對軍官個體思維及集體決策思維進行矯正。所用理論與方法統(tǒng)稱“紅隊”。與“紅軍”在演訓中磨礪精兵的作用類似，“紅隊”用于從思維層次的源頭矯正決策方法和程序，提高思維和決策質量。

體制外的驅動力

除了一些常態(tài)化的機制，還有一些因素也促動了美軍批判精神的形成。

各軍種之間的爭論。陸、海、空三軍在同一個鍋里吃飯，免不了出現(xiàn)競爭、摩擦與爭吵。如果沒有海軍與陸軍關于空權的爭論，就沒有美軍空降作戰(zhàn)的革命性進步；如果沒有二戰(zhàn)中地面部隊與空軍的激烈爭吵，就沒有美國日后強大的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術空中力量……

來自退役軍人及有關組織的促動。1986年《國防改組法案》頒布后，以退伍軍人為主體的組織日益活躍起來。以陸軍為例，最著名的莫過于美國陸軍協(xié)會。美國陸軍協(xié)會還成立了陸戰(zhàn)研究中心，主辦《陸軍》雜志，鼓勵退役軍人研究陸軍發(fā)展中遇到的現(xiàn)實問題，并提出意見建議。在萊特島一戰(zhàn)成名的阿布雷·S·紐曼少將，曾在《陸軍》雜志上發(fā)表題為《刀鋒》的署名文章。該文成為之后20多年美軍學習的范文。布雷德利將軍曾半開玩笑地說，“將軍們一旦退休，就應該割掉他們的舌頭”。話雖戲謔，從另一方面卻說明輿論風暴的巨大作用。

來自文職領導的頭腦風暴式?jīng)_擊。按照美國憲法，美國防長、各軍種部長均由文官擔任，而由防長領銜的國防部長辦公廳，正是推動美軍發(fā)展建設的“發(fā)動機”，由各軍種部長領銜的軍種部，則是主管本軍種發(fā)展建設的“大本營”。這種制度設計，為現(xiàn)代美軍建設帶來意想不到的好處。縱觀美國歷屆防長、各軍種部長，他們大都擁有在企業(yè)、政府部門、州議會、國會、大學、智庫任職的經(jīng)歷，具備較強的職業(yè)素養(yǎng)與科技意識，深諳現(xiàn)代管理之道，這些寶貴經(jīng)驗和先進理念，是現(xiàn)代軍隊發(fā)展建設的必備要素。

來自防務智庫的警醒。美國擁有多個全球頂尖的防務智庫，如蘭德公司、布魯金斯學會、戰(zhàn)略與國際研究中心、戰(zhàn)略預算與評估中心、新美國安全中心等。這些防務智庫與國防部沒有隸屬關系，在具體研究方向、研究思維與研究結論方面相對獨立。由于采用靈活的“旋轉門機制”，研究人員通常具有豐富的政府、軍隊、大學工作經(jīng)驗，以及廣闊前瞻的視野，這些防務智庫經(jīng)常發(fā)布一些重量級的研究報告，對美國軍事戰(zhàn)略、軍隊建設及作戰(zhàn)運用產(chǎn)生重大影響。

（摘自《世界軍事》）