淺談煤炭企業內部市場化運營模式

王艷挺

摘 要：本文圍繞煤炭企業內部市場化運營這一議題進行了探討，概述了煤炭企業內部市場化的背景，分析了目前煤炭企業內部市場化運營的現狀，論述了煤炭企業內部市場化運營模式和策略，旨在不斷提升我國煤炭企業生產經營管理水平，加快實現自身的轉型升級。

關鍵詞：企業運營 企業管理 煤炭企業 市場化模式

1引言

隨著供給側改革的深入推進，市場機制在社會資源的配制過程中發揮出越來越重要的作用。富有活力的市場機制能夠使資源的整合和利用效率大大提升，從而推動生產效率的提升。近年來，越來越多的傳統企業加快了企業內部與外界市場環境的對接和調頻步伐，通過采用市場化的經營模式和管理策略來更好地面對市場變化，迎接各種挑戰。

2煤炭企業內部市場化的背景

企業內部市場化是通過在企業內部構建市場化單位，以企業內部各單位各部門作為企業內部的市場主體和經營實體，進而在企業中形成越來越成熟的市場機制，使各單位各部門以及各員工間在相互協作關系的基礎上建立起等價交換的市場化貿易關系。

在煤炭企業內部構建市場化運營管理機制是大勢所趨。互聯網時代已經到來，而數據時代正在向我們走來，新技術為市場帶來了越來越多的可能性，這種可能性對于煤炭企業而言既是機遇又是挑戰。新的消費時代凸顯出新的消費特征，市場客戶的需求不再僅僅滿足于產品和服務的質量，同時對于產品和服務的效率也有了更高的要求。而煤炭企業曾經的優勢如規模大、管理組織機構多，在當下的時代和市場環境中也轉變為一定的弱勢，經營管理組織的冗余不能靈活地與市場環境對接，生產經營及服務節拍相對滯后。這就需要煤炭企業內部引入更多市場化的因子來提高企業內部的靈活度，從而提升企業的生產經營和服務效率，更好地應對市場變化。

對于煤炭企業管理層和員工層來說，構建內部市場化運營管理體系也是共同的目標和方向。傳統企業的轉型升級必須通過管理理念的轉變，繼而借助科技的引擎力量來實現自身的革新升級。過去很長一段時期內，煤炭企業內部的管理組織機構龐大，層級多，管理人員冗余，管理效率低下，企業運營成本負擔很大。而內部市場化運營管理模式更多地借助市場化的內在調節機制，通過市場化機制來促進各個分廠、各個部門實現獨立經營、自負盈虧以及自我管理，不僅有效放權，提升了各個分廠及部門的責任心和工作激情，同時也實現了企業資源整合率和利用率的提升，大大降低了企業生產運營的成本。而在引入市場化因素后，全體員工由過去的為企業打工、為領導打工轉變為為自己打工，激發了員工潛能，在實現個人價值的同時也提高了收入水平。因而，在煤炭企業內部構建市場化運營管理體系將實現企業管理層和員工層的共贏，是全體人員共同的目標和方向。

3煤炭企業內部市場化運營的現狀

目前，隨著市場化理論的普及和應用經驗的積累，越來越多的煤炭企業構建起內部市場化運營管理體系，呈現積極的發展態勢。一方面，通過內部市場化運營機制的構建，企業內部資源的配置效率得到大大提升，較好地解決了過去傳統資源分配模式所導致的不穩定和矛盾的弊端；另一方面市場化因素也激發了煤炭企業內部更多的活力因子，越來越多的員工愿意挖掘自身潛能，積極探索，勇于創新，使企業人力資源的潛在勢能凸顯出來。然而在該機制體系構建和應用的過程中一個突出問題是很多企業雖然在內部搭建起基本的運營管理框架，但是這一機制各個單元、環節以及系統性的優勢還沒有充分發揮出來，還需要在各個工作單元進一步精細化，以提高每一單元或環節的效率，同時在各環節銜接和融合方面減少摩擦和阻力，是內部市場化運營體系的系統性優勢得以更充分的發揮。

4煤炭企業內部市場化運營模式及策略

（1）設立內部市場運營組織機構。確定公司、礦、區隊、班組四級市場主體，同時相對應的建立公司到礦、礦到區隊、區隊到個人的四級市場管理部門。

（2）建立內部市場的等額體系，該體系主要包括物料限額、消耗定額、勞動定額、費用定額、工時定額等具體內容，同時確定內部市場交易的各種勞務價格、材料單價、綜合單價。

（3）完善計量設施和方法。市場化運營模式下，所有的生產交易環節都應有量可計并且采用同一套計量標準。因此在這一環節主要做好三方面，一是做好計量器具的配備和計量單位的統一；二是配備專業的計量人員；三是盡快制定和完善計量流程以及監督管理制度。

（4）成立結算部門并制定科學的結算體系。

企業總的結算部門下，設立各層級結算點，如分為公司、礦、區隊、班組四個層級，對這些層級之間的日常交易以及月度或季度進行定期核算。除了結算之外，還要針對市場主體交易過程中的問題進行匯總和分析，提出改進和完善建議，為企業領導層的決策提供信息支持。

在結算體系的具體制定環節，對各層級結算點的權限和責任進行明確。公司為一級結算主體，主要職責是將企業各階段的生產經營指標或任務進行分解和傳達，同時以月為結算單位做好公司與礦之間、各礦之間的經濟業務結算。礦為二級結算主體，主要職責是以周為結算單位做好礦與區隊之間、各區隊之間的經濟業務結算。區隊為三級結算主體，主要職責是以日為結算單位做好區隊與班組之間、各班組之間的經濟業務結算。班組為四級結算主體，主要職責是做好班組內部以及班組員工個人之間的經濟業務結算。

結算方式可以遵循靈活高效的原則。如在公司與礦的結算環節采用垂直結算的方式；在公司下屬部門的結算環節采用費用限額、業績考核的結算方式。在區隊之間進行結算時采用橫向的結算方式，在區隊與班組、在班組內員工之間的結算采用垂直結算的方式。

具體的結算對象也可進行細化。如一級結算對象包括產品的數量、物資使用、能源消耗、設備維修養護、市場主體間相互提供服務的項目等。二級結算的對象包括各區隊生產經營指標任務的完成情況，具體又細化為完成產品或服務的數量及價格等。三級結算對象包括各班組生產經營指標任務的完成情況，具體又細化為完成產品或服務的數量、產品或服務的價格、完成過程中的定額消耗等，在此基礎上確定出各班組的總工資額。四級結算對象主要是員工的績效，對每位員工完成的日常工作量、工作職責完成情況進行量化考核，形成員工績效量化表，根據所得分數和相應的權重來結算每位員工的薪資、獎金和罰款。

（5）完善績效考核制度。分別對各礦、各區隊、各班組、各員工以及管理部門的業績考核制度進行優化和完善。對公司每個階段的生產經營指標或任務做好分解和下發，為各市場主體的業績考核提供科學公平的參考依據。

（6）構建風險管控體系。市場化運營管理機制相對于傳統的計劃運營管理機制存在更多的不確定性因素，尤其針對煤炭企業來說，市場因素瞬息萬變更是對企業的經營帶來密切的影響。因而必須加快構建和完善風險管控體系，將市場化運營機制多引入的各種風險因素納入到企業的風險管控體系中，提升對風險因素的防控和應對能力。

（7）建立動態的調節機制。企業內部市場化運營管理機制應以靜態為基礎上來實現動態的優化調整，如此來提高對市場環境的適應性。主要根據內部市場的細分變化同時結合外部市場的變化趨勢對預算系統、計價系統、貸款系統作出靈活調整，使市場系統運作的各個模塊能夠更加符合企業生產經營的需求。

結 語

新的時代，新的政策以及新的市場環境下，煤炭企業也應與時俱進，加快企業內部市場化運營和管理機制體系的構建進程。為更好地使這市場化運營管理機制發揮出更多的效能，管理部門及工作人員應進一步完善各單元各環節的運作機制和流程標準，促進這一機制體系的加快成熟，提高企業資源配置和利用效率，為企業創建有利條件，儲備更多籌碼，使企業能夠在瞬息萬變的市場中立于不敗之地。

參考文獻

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