小議影視企業的戰略管理

韓小凌

近期最火爆的影片非《流浪地球》莫屬，而時值歲末年初是各個企業做年終總結、業界解讀年報，抑或是發布片單各種“計劃”的時候。圍繞著賀歲檔《流浪地球》《瘋狂的外星人》等票房口碑皆贏的作品，相關公司發公關稿給自己拉分是非常常見的現象，諸如主導《流浪地球》的中影股份、大投資方北京文化等，都從各自角度闡述自己如何做了決策。

中國電影喊出“產業化”的口號不到15年，而能謂之產業，除了有分工清晰、流程嚴密、足夠的各崗位專才，有一批管理理念和執行力都能與產業規律相吻合的企業也是重要標準。

戰略管理是現代管理理論里被企業、組織廣為采納的管理流程和思維體系。但在影視行業，一方面由于行業發展時間短，一方面因為很多企業是過去的熟人、親屬團隊轉換而來，又極速獲得資本青睞和裹挾，影視公司能以戰略管理理念明確戰略目標、執行戰略方案的非常罕見。

最常見的問題有三：“原生之罪”（以資金的原生屬性試圖“創新”“顛覆”，不尊重影視生產的本質）;妄圖通吃;不能持之以恒。

所謂影視公司、影視企業，顯然不是以資金背景來界定的，而是以其生產經營的核心產品為界定標準——即生產或者銷售電影、電視劇或其他以視聽語言為表達方式的產品，無論其記錄和轉載的介質是膠片、磁帶還是數字硬盤，抑或是以后發明的其他介質。正因為如此，我們可以看到索尼收購以后的哥倫比亞影業并不因為是電子廠商投資背景而轉而生產“有電子廠商基因的電影”;Netflix作為優秀的內容生產者也被接納成為MPAA（美國電影協會）的成員，盡管其自制劇的播放平臺依然是網站。

相比之下，近十多年來基于各種原因投資、涉足影視業的中國公司則有個奇怪的做法，就是無論什么行業背景、是否了解影視產品生產銷售規律，都試圖以自己“原生家庭”的痕跡來顛覆影視生產發行基本規律。因此，我們這些年來聽到了各種流行詞，諸如“互聯網基因”“網感電影”“互聯網發行”“眾籌電影”……殊不知，無論資金是以什么渠道募集、獲得的，電影電視的生產規律都不會因為資金渠道而改變。因為電影基因不是投資決定的，它來自于電影創作者的思想、認知以及制作過程中每個人的態度和能力。

回到常見問題之二，事實證明“通吃”不可行。一個以生產影視作品為主業的公司，按照戰略管理理論而言，首先需要明確的是要生產哪種類型、風格、規模的影視作品，然后為達成這個戰略目標去梳理資源（包括人力資源）。縱觀國內近幾年運營比較平穩的影視公司，例如民營公司中的老牌公司博納影業，其投資制作的主旋律動作電影已經成為其鮮明的企業戰略定位。選擇合適的故事、題材，包裝以類型化的結構、節奏、元素，調動最適合的團隊尤其是成熟的香港商業片團隊，幾乎已經成為博納連續多年的必勝寶典。作為一家發行起家的公司，博納通過投資、代理發行等操作，參與過各種題材類型的影片，但是作為自己主投主控的項目，有針對、有取舍，不斷積累經驗并日臻成熟，方能形成自己的戰略競爭優勢。

反面案例有很多，近些年什么概念火就跟著投什么的影視公司比比皆是。他們錢沒少投、時間沒少花，但是罕有成功之作。電影的類型化和制作方面的技術要求，其實千差萬別，作為個體很難全能，作為公司、作為電影生產的組織者也同樣難以通吃。

第三，不能持之以恒。所謂戰略管理，隱含了一個長時間的概念。也就是說，任何企業要達成一個戰略意義上的目標，都需要長時間堅持既定的方向和策略，不能隨意搖擺。任何戰略目標的達成都需要長時間資源的積累、匯聚和管理團隊的配合。一旦這些因素形成良性互動，企業是可以較為順暢地往前走的;而不斷變換目標就一定會導致不斷尋求資源、增加試錯成本和調整管理方式，必然會導致效率降低和浪費已有的核心優勢。

管理學作為一門廣泛適用于各個行業的科學，同樣適用于影視公司。電影產業化標志之一就是有一定數量的影視公司能用現代的、可持續的管理理念運營企業。當然，要做到這一點的前提是，要有越來越多具備管理知識且有影視經驗的人擔任職業經理人。