論推進供電所全能轉型的必經歷程

汪莉 向敏科

國網公司在2017年提出了推進鄉鎮供電業務“末端融合”， 打造“全能型” 鄉鎮供電所的重點工作任務，明確了建設業務協同運行、 人員一專多能、 服務一次到位的“全能型” 鄉鎮供電所的具體目標，2018年，提出了深化“全能型”鄉鎮供電所建設的工作意見，兩年來部分供電所轉型成功、成效顯著，而仍有部分供電所轉型滯后，沒有成效，其中原因包括人員技能、生產營業條件、業務協同等多方面，現對其進行論述，以推進更多供電所轉型到位，提高供電所運行效率和服務質量。

一、信息技術是供電所全能轉型的基石。

傳統的供電所業務科技含量不高，帶有一定的技術性，全能供電所在傳統供電所的基礎上，新增了一塊基石：信息技術的應用。在現代互聯網體系下，各個供電所既是服務終端，也是數據來源端，依托“大云物移”技術，可以將各供電所的各類生產、營銷、安全等系統資源整合到一起，實現所有供電所的生產和服務數據集中共享、集中應用，供電所傳統的“單兵作戰”方式變為有強大支撐“集團作戰”方式，其服務效率得到有效提高。通過系統數據的不斷沉淀、積累，人員進行分析，研判，能實現信息全采集、流程全貫通、業務全智能，使提高配網精益化運營管理水平成為可能。

二、一專多能的員工是全能轉型的重要支柱。

先進的管理方式，管理手段始終需要人將其深度應用并充分發揮。傳統的供電所分為營銷班、運維班，各自的職責界限很清楚，員工側重于某項專業技能，在原來以村社為單位的農村供電服務方式下，客戶服務需求粗略，單個客戶的服務期望值不高，這種方式在很長一段時間內很適應，而在互聯網時代，客戶反映訴求的成本不斷降低，客戶服務需求越發個性化，單一的、差異化的服務方式需求越來越高，事實上客戶需求肯是不分專業的，供電服務必然向縱深發展，此時，一切分專業的服務模式讓客戶體驗感下降，一個客戶訴求，需要不同專業人員處理，也造成了服務資源的浪費。因此對“一專多能”員工的培育迫在眉睫。

三、內外勤班的協同運行是全能轉型的機制保障

作為供電所的指揮中樞，內勤班負責供電所圍墻內的所有工作，發揮著業務流程監控、數據分析研判的作用，給外勤班提供支撐和引導，外勤班包攬一切現場情況處理工作。兩個班組默契配合，互為支撐成為全能型供電所的關鍵環節，也是縮短搶修時限、提高服務質量的重要保障。

四、業務流程的再造是適應性改變。

區別與以前的專業班組模式，各項業務流程必然需要再造。特別是在全能型的建設過程中，很多供電所有一些新的管理創新、如智能安全工器具管理、備品備件管理、各類系統集成等，這些管理創新主要是針對所內管理的各項流程，需要根據每個縣公司、每個供電所的具體情況進行適應性改變，而對客戶的各項流程，如業擴辦理、搶修報修服務等內容，則改變較小，且應以客戶的感知向好為目標進行改變，按統一流程要求辦理。

營配末端融合是全能轉型的成果，網格化服務、綜合柜員是全能型的重要標志，以上幾個條件，是全能型供電所轉型的基本要求，而國網公司系統內供電所存在很多地域、人員、生產營業條件等各方面的不同，差距主要表現在：

一、人員年齡機構老化，缺員嚴重

供電所大部分為供電服務公司員工，近年來未進行定期補員，缺員情況逐年嚴重。供電所人員年齡結構老化，大部分員工平均年齡超過45歲，作為支撐供電所工作的主力。年齡較大的員工大部分擅長外部搶修運維工作，但因其年齡大，初始學歷低，對新系統、新知識的學習意愿不強，員工缺乏學習動力。造成新的管理手段、管理方式貫徹到供電所時，效力減弱，近三年，員工集中退休比較多，退休人員原所承擔的工作只能由所長硬性安排，同所員工承擔，逐漸超出了供電所的正常承載能力。補充供電所的新鮮血液是亟需面對的問題。

二、績效、崗位問題

存在績效考核與實際工作不匹配的現象。供電所供區劃分隨行政區域劃分，管轄面積，管理戶數不能平均，且差距很大。但在績效薪酬分配上，并未對大所、偏遠的供電所有所傾斜，反而造成承擔工作越多，其被考核的風險愈大這樣的現象，員工承擔的壓力明顯不均等，抑制了員工的工作積極性。所內績效考核運用不充分，所長考核權限有限，加減分值不能有效地調動員工工作積極性。偏遠的供電所更留不住人。

三、員工思想狀態平穩有余，惰性漸長

供電所作為公司供電服務的前沿陣地，待遇低、檢查多、風險高，崗位沒有吸引力，更沒有形成良性的競爭機制，部分員工工作積極性差，得過且過思想嚴重，員工隊伍缺乏活力和動力。較多的員工對星級供電所帶來的高標準高要求有所畏懼，對全能型供電所帶來技能學習要求有所抗拒，對坐班制、臺區經理制、網格化服務等制度帶來的工作模式變化不愿接受。員工思想包袱重，抵觸甚至拒絕接受新的工作，學習新技能。對供電所建設意義不理解，對供電所的建設缺乏信心。

四、生產營業條件差

近兩年來，國網開展了供電所生產營業條件兩年攻堅行動，解決了租房和危房的供電所，供電所房屋較五年前都有很大改善。但是仍有一些典型問題。一是在原七八十年代變電站住宿用房的基礎上打造的供電所，房屋陳舊、窄小，因原結構限制無法拓寬，位置分散，不能滿足功能劃分需要，不能提供值班休息場所，以及配套的儲物柜。二是部分供電所地處偏遠，員工周一至周五多在值班室住宿，辦公室和職工宿舍交錯安排，宿舍還有家屬長期居住，工作區、生活區難以分開，所容所貌難以保持。三是部分縣公司因資金限制，對供電所改造意愿不強烈。針對長期漏水、布局調整多做簡單的修補，部分偏遠的供電所辦公環境條件仍然比較差。

五、電腦及打印機、辦公桌椅等設備配置不足。

按照國網公司對供電所電腦配置的最低標準，外勤班2：1，其他人員1：1統計，目前很多供電所不能達標，近年來供電所電腦的配置渠道不暢通，不能及時補充。影響信息化的應用。

要實現業務協同運行、人員一專多能、服務一次到位的全能服務模式，還需要針對以上典型問題，逐項逐年解決，才能真正發揮全能作業模式的巨大作用，提高供電所的綜合服務能力。