劉莉

一、媒體融合背景下的全媒體運作

媒體融合這一概念，最早由尼古拉斯·尼葛洛龐蒂提出。從狹義的角度理解是指將不同形態的媒體融合在一起，以此產生新的媒介形態。廣義來看，這種結合則不僅限于媒介形態方面，也包括媒介功能、傳播手段、所有權乃至組織結構等多重要素的融合。也就是將傳統媒體（報紙、廣電等）與新興媒體形式有效結合起來，通過對資源進行共享以及集中處理等手段，生產出不同形式的信息產品，然后通過不同的平臺傳播給受眾。

媒體融合是在互聯網迅猛發展，傳統媒體面臨發展困局的背景下，生發出的一種傳統媒體轉型的新理念。2013年11月，黨的十八屆三中全會上提出“整合新聞媒體資源，推動傳統媒體和新興媒體融合發展”，這是媒體融合首次成為黨中央重大決議的重要內容。2014年，媒體融合則被提升到國家行動、國家戰略的高度。2015年更是被稱為媒體融合元年。

從傳播學者的關注到國家傳媒發展策略的制定，對媒體融合的理解基本集中于以下幾個方面：1.媒體融合是傳統媒體擺脫困境、振興發展的必由之路。2.傳統媒體的出路在于與新媒體融合。3.融合的主要目標和運作方式是一個傳媒集團建立多個不同傳播形態的媒介平臺，實現內容的多平臺輸出，使傳播能力最大化。把傳統媒體（報紙、廣電）和新媒體有機結合起來，資源共享，進行信息的集中處理，生產出不同形態的信息產品，通過不同傳播平臺以及不同手段進行信息的分發。

目前，各家媒體在媒體融合實踐中，逐漸形成了全媒體的運作模式。煙臺日報傳媒集團首開先河，成立了“全媒體新聞中心”。近十年中，全國眾多報業、廣電集團紛紛投身全媒體運作。2013年，鳳凰衛視打響了全媒體運作的戰役，對此，劉長樂將其喻為“鳳凰之涅槃”。

在全媒體運作中，業界引入了“中央廚房”模式，這一模式是指媒體為了適應媒體融合而創造的內容生產方式，并取代了傳統的單一成品模式。記者將獲取的信息加工成多種形態的新聞產品，如文字、圖片、視頻等，分別提供給紙質媒體、電視臺、網站、微博、微信客戶端等不同的傳播介質或渠道，一次采集，多次生成，多渠道傳播。人民日報刊發劉奇葆講話：“‘中央廚房是標配、是龍頭工程，一定要建好用好。”[1]《光明日報》在《光明論壇》中發文表示，人民日報、新華社、光明日報等主流媒體，或以“‘中央廚房式全媒體報道平臺”的建設取勝，或以集成報道領銜，或以“融媒體”實踐見長，在轉型為“新型主流媒體”的征程中百舸爭流。[2]并在文中歷數了“中央廚房”模式的優勢。在文章刊發的次月《光明日報》宣布推進新型主流媒體融合發展的重要平臺“全媒體中心”正式啟動運行。

在大家達成共識，并且發展思路日益清晰時，業界卻出現了一種“不同”的選擇，即澎湃新聞在媒介融合背景下的另類嘗試。

二、澎湃新聞的“另類”選擇

澎湃新聞于2014年7月上線，是上海報業集團進行改革調整開發出的一款新聞客戶端產品，并以“專注時政與思想的新聞”作為自身追求。澎湃新聞的打造有上海報業集團幾億巨資的投入，有《東方早報》數百名精英記者的人力資源支持，以報紙成熟的運作模式為基礎，一經上線，便迅速火爆起來。短短兩年之后，澎湃新聞便取得了中國網站移動傳播百強榜第5名的好成績。

2016年底，澎湃新聞做出了令業界為之震驚的決策，于2017年始停刊《東方早報》，這一舉動迥異于傳統媒體在發展路徑上的選擇，被認為是媒介融合的差異化操作。本文認為，澎湃新聞的成功也正是得益于這種“另類”選擇。

（一）有別于一般的“全媒體”發展模式，全力打造新媒體傳播

媒體融合理念指引下的全媒體運作方式，從本質上來講就是一種“大而全”的發展路徑，是傳統媒體+新媒體的模式，并從最開始的“你是你，我是我”逐步發展為“你中有我，我中有你”的理想狀態。而澎湃新聞則采取了“有你無我”的發展模式，拋棄傳統媒體部分，全力發展新媒體。澎湃新聞是在《東方早報》的傳統紙媒背景下發展起來的，正所謂“背靠大樹好乘涼”，同其他選擇全媒體發展路徑的媒體一樣，充分利用了傳統紙媒的母體資源優勢，包括人力資源優勢、新聞采編牌照以及報紙多年集聚的社會影響力和知名度。經過兩年時間，《東方早報》的發展呈現出疲軟態勢，雖然仍具備一定的盈利能力，但盈利增長速度開始下降。照此態勢發展下去，勢必會在不久的將來出現虧損問題，并且拖累集團的發展。對于一家自負盈虧的媒體來說，為了生存下去，他們面臨兩種選擇，一是追加投入進行整改，使《東方早報》重新煥發生機;二是徹底放棄紙媒，避免虧損帶來的生存危機。澎湃新聞幾經權衡，最后決定放棄《東方早報》，全面投身新媒體領域。這是對傳統媒體與新媒體結合發展的全媒體運作模式的一次挑戰和對發展新路徑的開發與嘗試。

（二）有別于“中央廚房”信息生成方式，堅持新媒體內容的獨立開發

如果說停刊實體報紙，徹底轉型新媒體，是澎湃新聞迫于形勢不得已做出的放棄，那么區別于“中央廚房”的信息生成方式則是澎湃新聞的主動選擇。“中央廚房”這一概念的核心在于集約、整合式生產。大部分媒體采用了不改變原有的采編部門結構，在內部設立一個新媒體部負責編輯工作，由其他部門的記者負責供稿的模式。澎湃新聞卻賦予了新媒體平臺更多的獨立性和自覺性。上海報業集團掌門人裘新曾說：“一個轉型的融媒體，也就不應該再有一個‘新媒體中心的概念。將原來專職的新媒體部門取消，根據人才的特質，形成數個小型的、機動的報道小組，分散到各個欄目中各自為戰。在管理上，每個欄目設有主編，主編享有策劃權、分配權、組織權、發稿權、考核權等領導性質的權利，形成主編責任制。”在操作流程上，互聯網平臺對優秀的原創稿件具有優先刊登權，建立符合新媒體信息發布規律的24小時采編發機制。[3]

（三）人力資源新媒體化

傳媒業是人力資源密集型產業，傳媒集團發展的根本在于對人力資源的配置。澎湃新聞在內容生產上的徹底轉型，必然需要人力資源的重新調配。澎湃新聞從創辦之初便著手進行人員的新媒體培訓，從上到下全員迅速切換到互聯網傳播模式，這一方面確保了轉型后原有人員的安置問題，同時也有效地確保內容生產中新媒體思維的貫徹。

總的來說，澎湃新聞是媒體融合背景下報業集團改革的產物，但卻走出了融合的差異化路徑。這種“另類”選擇并非有意為之的“離經叛道”，而是在多方面權衡下設計出的最佳發展方案。澎湃新聞的成功及其差異化的發展路徑選擇帶給我們很多的思考和反思。

三、對傳統媒體融合發展的反思

澎湃新聞的獨特運作模式，實質上是對媒體融合的新思考和新認識。

（一）媒體融合不是簡單的互聯網+傳統媒體

對于傳媒集團而言，發展的出路不僅僅在于利用新媒體優越的傳播方式和渠道，而是應該吸收其先進的傳播理念和思維方式。“全媒體”應更多的被理解為結合圖、文、視頻、動畫等多媒體技術應用，而不應僵化地理解為“報網合一”或“臺網合一”。

（二）全媒體模式的適用性

任何發展策略都不會適合所有媒體。資源優化配置要求媒體將資金與發展重心偏向更有發展前景的拳頭產品上，而不是均分在傳媒集團內部的所有產品中。如果傳統媒體部分能形成強勢產品，具備較強的盈利能力，則具有較大的保留價值。反之，傳媒產品已處于“衰退期”，發展速度減緩，盈利能力下降，甚至出現虧損，那么當斷則斷，及時止損，轉移投資方向，則不失為明智的市場投資選擇。尤其是“大而全”的發展模式需要傳媒集團具備較高的經濟支撐能力，對中小規模傳媒集團而言，具有較大的市場風險，當量力而行。由此，傳媒集團的發展應該走差異化路線。

（三）“中央廚房”與新媒體思維的協調

“中央廚房”內容生產模式是一種提高資源利用率，避免重復建設造成浪費的方式。不改變原有的編輯部門構架，便于理清關系，在初期也有利于降低管理成本。然而新媒體在內容生產上與傳統媒體有著質的區別。傳統媒體工作者習慣了傳統媒體文本敘事模式，對互聯網用戶傳播行為缺乏準確把握。傳統媒體在轉型過程中，屢屢受挫，究其原因很大程度上是固守原有的傳統媒體的思維模式，不能適應新興媒體。如何處理好集約式生產和思維轉換之間的關系至關重要。

媒體融合只是一種手段，而不是媒體發展的最終目的和目標。我們的發展目標應當是將傳媒組織做大做強，使其在傳媒市場上更具競爭力，能夠更好地發揮其社會效益。因此，要更為清醒和理智地審視媒體融合的發展策略，看清媒體融合的本質，才能讓媒體獲得更好的發展。

注釋：

[1]劉奇葆.推進媒體深度融合 打造新型主流媒體[N].人民日報，2017-01-11（06）.

[2]王君超.從“中央廚房”看媒體深度融合[N].光明日報，2017-01-16（02）.

[3]劉永剛.堅持內容為王 堅決整體轉型——澎湃新聞的實踐與探索[J].傳媒，2017（08）：22-24.

（作者：湖州師范學院求真學院講師）

責編：周蕾