集團管控下績效管理創新研究

■ 劉麗華（威海市環翠區國有資本運營有限公司）

現階段，在經濟發展和行業需求的影響下，造成了企業潛在風險的出現，對于集團化企業而言，必須要高度重視考核和監督的作用，并對集團管控下的效率和效益問題進行評價和分析。要想將考核作用充分發揮出來，企業運營績效管理的發揮非常關鍵，同時，結合企業發展態勢，與績效管理制度和管理體系之間的關系尤為密切，良好的績效管理，可以集中整合公司戰略和資源，將核心競爭優勢充分彰顯出來。所以，要加強績效管理模式的應用，將考核指揮作用充分發揮出來，對創新發展成果進行科學、合理地評價。

一、集團管控下績效管理創新的重要性分析

（一）有利于實現企業戰略發展目標

在企業戰略目標中，績效管理扮演著至關重要的角色。在公司整體運營過程中，績效管理是重要的前提條件。績效管理是通過績效考核，對企業進行全方位的管理，解決企業的實質問題。績效管理可以分解企業中長期發展目標，績效考核具體可分為日考核、月考核、季考核、年度考核等，集團管控可將監督考核力度逐步提升，確保既定目標的如期完成。在績效管理的幫助下，可以對各級公司的運營情況進行充分掌握，給予集團整體戰略目標一定的保障。

（二）有利于員工工作熱情有效發揮

通過應用績效管理，使薪酬和績效的利益分配方面得到了充分的體現。在企業設計薪酬體系過程中，固定工資和績效工資等是薪酬的重要構成內容，績效工資通過考核來實現。同時，績效考核結果，對薪酬調整產生了極大的影響，而且也關系到每位員工的切身利益[1]，這已經成為了集團企業共同關注的一大話題。

此外，績效管理，旨在促進企業和員工的共同發展和進步。通過績效考核不斷挖掘員工的工作積極性、主動性，并制定相應的改進措施，從而為員工培訓和能力開發需求提供一定的依據，從而在整體上實現企業和員工互利雙贏的長遠目標。

（三）有利于滿足管理持續改進需求

在績效管理過程中，要求持續改進管理體系和管理制度。在企業績效考核體系實施過程中，發現問題，解決問題，不斷改進，不斷完善，通過提升企業管理者的績效管理能力和技術等，形成完善的考核機制。

二、集團管控下績效管理中存在的問題

（一）績效目標脫節現象

現階段，集團企業的戰略目標不明確，績效考核不科學，且沒有形成機制，往往流于形式。部門績效目標與公司目標與集團目標不相銜接，而戰略目標實現與權屬公司的關聯性也嚴重缺失，存在著一定的發展負擔。通過績效管理的實施，可以更好地分解企業戰略任務，并逐步落實好責任，進一步統一組織績效和個人績效。

（二）績效管理方式單一化

對于集團企業而言，其發展規模較大，業務類型較多，單一績效管理方式，很難滿足績效管理需求，甚至會導致績效管理機械化現象的出現，從而對集團企業績效管理水平的提升產生了極大的影響。基于理論視角，對績效管理的提出更高的要求。

（三）績效管理評價和監督不到位

集團企業在實施績效管理活動時，評價和監督機制較不完善，出現了諸多不良問題，比如信息不對稱現象，在信息傳遞過程中，出現了嚴重的滯后性，從而無法將績效管理的精準性體現出來。基于此，在缺少評價和監督的情況下，集團企業很難對績效管理情況進行充分了解[2]，很難對績效管理過程中存在的問題進行妥善處理。在長期影響下，如果績效管理存在問題無法及時被解決，將會嚴重影響到績效管理活動的開展。

（四）企業文化有待改進

企業發展和企業文化之間有著密不可分的聯系，企業文化是能推動企業發展的文化，是治理企業的根本。要想實現企業可持續發展目標，必須要建立適合本企業發展的文化體系，首先對自身發展需求和市場動態進行深入分析，給予創設文化氛圍一定的保障，促使員工形成良好的凝聚力和歸屬感。但是一些集團企業尚未高度重視企業文化，將工作重心過于集中在經濟效益方面，一定程度上無法有效落實企業內部績效考核工作，如果缺少良好的企業文化，將會嚴重影響到績效管理工作的實施。此外，績效考評方式和企業文化的契合程度不足，從而導致管理要素的平衡性不足這一問題，僅有的溝通管控機制，無法滿足企業可持續發展結構要求。

三、集團管控下績效管理的創新策略

（一）明確績效考核目標

在實現集團企業戰略目標時，必須要具備完善的績效管理機制，借助集團企業戰略統領，通過層層分解任務，集中整合和統一企業績效和個人績效，給予集團戰略目標實現一定的保障。在創新績效管理目標時，要做到以下幾點：

首先，要結合集團企業當前和未來戰略要求[3]，逐步分解各項任務，按照自下而上的順序，以此來推動實現各級目標，為實現集團企業整體戰略目標奠定基礎。其次，績效管理和業績之間的關系是緊密聯系、密不可分的，要想將業績的導向作用發揮出來，必須要加強良性工作機制的構建，實現良好工作氛圍的形成。

（二）加強多元化績效管理方法

經營是企業的“命根子”，管理是企業的“飯碗子”。尤其是績效管理的方式方法，對企業的運營活動的開展產生了極大的影響，對最終績效管理成效起著決定性作用。集團企業要想將績效管理落實到位，必須要合理選擇其方式方法。比如以某一集團企業為例，在績效管理實施過程中，廣泛應用平衡記分卡，并借助部門與個人的平衡記分卡填制，基于平衡記分卡實現了績效管理體系的順利構建。注重平衡記分卡與績效管理體系的有機結合。在進行績效考評時，可運用一定的考評工具，如關鍵業績指標（KPI）、PDCA循環規則等。對于關鍵業績指標來說，可以實施戰略地圖結合KPI績效考核方法，準確衡量流程績效，而且該考評方法在經營單位考核中具有較高的應用價值，單位或部門為其考核對象；其次，PDCA循環原則，通過循環過程，要對人力資源管理過程的關鍵點和結果進行調整，確保人力資源管理體系滿足企業發展需求。

（三）加強績效管理評價和監督機制的構建

集團企業要想為績效管理提供動力，必須要加強評價和監督機制的構建，從而致力于提高績效管理水平。考核目標制定得要科學合理，關鍵性和全面性結合，可行性和挑戰性結合，定量化和具體化結合，同時要充分體現考核目標的導向作用。比如集團企業要加強評價和監督小組的設置，不斷對績效管理評價和監督標準進行細化，在績效管理主體管理工作開展過程中，將評價與監督等職能發揮出來[4]。定期評價績效管理，集團企業要積極推廣和宣傳績效管理經驗。通過監督績效管理，可以有效推進各項績效管理活動，及時將績效管理中存在的問題挖掘出來，并采取有效的應對策略。

（四）積極構建績效文化

要想將績效管理效果提升上來，必須要集中整合績效和企業文化建設，結合績效管理過程中員工管理的綜合效果，將員工的歸屬感和價值感增強上來。具體來說：首先，要加強以人為本管理理念的滲透，促進企業人性化管理體系的實施，為提高績效管理水平創造有利條件。以人為本理念要與績效管理結合在一起，密切聯系企業管理部門和員工之間的關系，以便于后續培訓和管控的順利進行。但是需要注意的是，在落實時，管理理念和組織文化是不可分離的，要確保員工獲得良好的歸屬感和認同感。其次，要結合互動性原則[5]，加強運維機制的構建，使企業績效文化體系的價值充分凸顯出來，而且在人性化管理結構中，對于領導和員工之間的互動也具有極大的促進作用。在績效管理范圍中，要求在互動結構中，將激勵機制作用發揮出來。

（五）加大考核力度

集團企業要從自身實際情況出發，加強分類分級考核的制定，確保考核方式的合理性和科學性，并給予考核結果的精準性一定的保障。加強與被考核方之間的聯系和交流，結合差異化原則，加強考核指標的設定，將集團戰略體現出來。在考核方式方面，必須要量化設定的任務指標[6]，控制好考核的難度，在考核目標中，將多個區段劃分出來，各個區段所賦予的考核分值要體現出差異性，并詳細說明計分規則，將業績考核的精準性發揮出來。

此外，在強化考核力度過程中，要注重維護好激勵和約束的關系，也就是加強獎懲兌現。考核的目標，主要集中在維持良好的工作狀態，并具備高度的工作積極性。結合公平性和公正性原則，在考核兌現中，將層層考核原則落實下去，合理運用考核結果，合理運用獎懲措施，最大程度地挖掘出集團全體員工的工作干勁，促進國民經濟持續、快速、健康發展。

四、結束語

總而言之，在集團企業不斷發展運行過程中，要想確保各項業務活動的管控效力，加強績效管理勢在必行，充分挖掘出工作人員的工作潛能和熱情，保證較高的工作積極性，并且進一步完善管理體系，為集團企業的長遠發展提供動力。