商業銀行服務文化建設淺析

□周毅

在產品同質化、服務流程化、應用智能化的今天，培育良好的服務文化，是商業銀行打造競爭“軟實力”的重要內容。服務文化，與營銷文化、管理文化、風險文化等共同組成了商業銀行的企業文化，是這個文化體系中重要的文化子系統。作為服務型企業，構建良好的服務文化是商業銀行企業文化建設中最基礎的工作和任務。

商業銀行服務文化的內涵

商業銀行服務文化，是由企業文化這一概念衍生而來的一個具體的文化現象，是商業銀行在長期為客戶提供金融服務過程中形成的價值趨向，由價值觀念、價值取向、行為規范、準則和道德規范等共同組成，得到全體員工信奉和遵守，具有銀行自身鮮明的特色。新時期，創造一種優秀的、以客戶為中心的服務觀念，培育更加重視提供優質文明服務的企業文化，對商業銀行來說尤為重要。

商業銀行服務文化，更加突出強調商業銀行作為服務企業的屬性，它是組織內部每個成員自覺自愿的工作方式，是一絲不茍嚴格遵守的行為準則，日積月累構成商業銀行服務文化的服務觀念和服務規范。它不僅應該被始終強調和加強，而且還應該與商業銀行的經營模式、業務運行機制、內部管理機制有效銜接、相互促進，共同提高商業銀行的經營水平和價值創造能力。

商業銀行服務文化建設的條件

商業銀行要形成一種優秀的服務文化，不僅是一個長期的過程，而且要具備相應的、不可缺少的必要條件。這些條件集中表現在對商業銀行戰略、服務組織結構、服務專業知識技能，以及卓越的服務過程管理等方面。

成熟的戰略指引。對商業銀行來講，其經營的宗旨就是全心全意地為客戶提供優質高效服務。如果商業銀行的每個員工沒有弄清優質高效服務的內涵，就不可能懂得要為客戶做什么、怎么做，也不可能明確通過為客戶提供優質服務將給客戶帶來何種收益，以及客戶收益將對商業銀行產生什么樣的影響，進而會對自己產生何種影響。缺乏經營宗旨的戰略指引，就不可能為服務文化的形成產生導向功能。

健全的組織結構。優質文明服務的先決條件之一是組織結構的優化。要達到并長期保持高于同業的服務質量優勢，組織結構設計必須同商業銀行服務運行管理相匹配。組織結構不科學、服務形態不合理,商業銀行是不可能提供優質文明服務的。優質高效服務需要商業銀行出眾的服務組織結構，使各層次員工在為客戶服務中都能得到井然有條的后臺支持、崗位聯動。

服務認知出眾的管理者。商業銀行作為服務型企業，其領導者和管理者要具有非常明確的服務性職責，主要是內部客戶提供支持性和鼓勵性的服務。如果與客戶直接接觸的服務人員得不到這種支持和鼓勵，在服務文化中，客戶服務導向觀念就不可能滲透到商業銀行組織的每一個角落。因此，必須由領導者倡導并提供順暢的溝通渠道來實現。如果這種溝通渠道不暢，尤其是來自管理層的阻隔，使一線服務人員既不知道在服務中應該做什么，做得如何，也不知道領導者和管理者對其服務業績表現的評價如何，甚至是客戶認為他做得不錯，卻得不到領導者或管理者代表組織加以認同或獎勵，或者是服務表現差卻得不到應有的懲罰。

強有力的服務培訓。對商業銀行的所有員工進行持續的客戶服務知識、技能和專業培訓，可以為實現優質高效服務提供強有力的支持。服務培訓的內容應圍繞3個方面來展開。一是傳播及強化客戶服務導向的服務觀念和服務行為規范的培訓。二是培訓全員履崗適崗能力。在日新月異的業務發展中，使各崗位能夠直接或間接為客戶提供滿意服務。這不僅包括對外部客戶最終服務的知識技能，而且也包括對內部服務的知識和技能。三是強化培訓分層。一線服務人員直接對應的是向外部客戶和最終客戶提供服務，而管理層的人員，通常說的中后臺，則直接對應的是為內部客戶，兩者所需的服務知識和技能存在較大差別，服務培訓要分層細化、有的放矢。

商業銀行服務文化的培育

一般而言，商業銀行服務文化的培育包括以下步驟。

科學分析和規劃。一家商業銀行對本行的歷史進行總結和歸納是培育服務文化不可缺少的步驟。首先要追溯本行的歷史傳統，考察歷史的重大事件、興衰歷程、崇高的精神、禮儀習俗、慣用的思維方式、英雄人物等。然后，商業銀行應對本行的現狀進行系統分析，主要包括內部環境和外部環境兩方面。內部環境是商業銀行服務文化生根發芽的土壤，對商業銀行服務文化具有直接巨大的影響作用。外部環境是商業銀行本身無法控制的因素，但對商業銀行的經營狀況和員工行為的影響很大。一家商業銀行成功的關鍵在于其能夠根據外部環境的變化，及時調整內部環境以適應競爭。分析外部環境要考察市場狀況及市場變動的趨勢， 商業銀行應根據變化的外部環境進行服務創新。服務創新包括觀念、品種、制度創新等許多方面。創新的動力來自兩個方面，一是客戶的需求，二是商業銀行盈利動機的驅動。其次，要分析商業銀行的管理體制。管理體制合理與否對商業銀行服務文化的培育有著重要的影響。一個沒有民主氣氛的商業銀行可能是由于集權過多或組織結構設置不合理所致，那么在服務文化建設中，應該注意適當分權和調整組織結構。再次，要分析商業銀行的經營特色。不同商業銀行之間在經營范圍上大同小異，但在經營的具體服務品種、服務手段、目標客戶和服務定位等許多方面存在著差異，各有特色和優勢。

嚴密組織與管理。組織與實施是商業銀行服務文化的關鍵階段，要著力在兩個方面下功夫。一是整合現有的規章制度。在商業銀行服務文化的培育過程中，需要檢查哪些規章制度與顧客服務導向觀念、企業文化相沖突，對規章制度進行調整和完善。在整合規章制度過程中，應充分考慮員工的現實利益與心理承受能力，努力使規章制度化為員工的自覺行動。二是優化組織結構和服務形態，服務文化的基礎是服務觀念，組織結構和服務形態的設計應體現服務觀念的要求，當組織結構和服務形態制約員工的服務時，應主動調整組織結構，優化服務形態，使兩者起到更便于客戶接觸商業銀行的服務和員工，使服務達到高效供給。

持續提升服務質量。要把提高員工素質作為一項戰略工程長抓不懈。商業銀行員工的素質是商業銀行素質的基礎，國內外先進的商業銀行無不把提高員工素質作為企業服務文化建設的基礎性工作，低素質的員工隊伍難于推行現代商業銀行的服務觀念和接受優秀的服務文化。從一定意義上講，文化本身就包含著對素質的要求，全面提高員工的素質是當前商業銀行服務文化建設的當務之急。打造個性鮮明的服務儀式和活動，通過建立具有自身特色的商業銀行服務形式和服務載體，員工才能更好地親身感受到本行的價值觀念，才能對本行的服務文化產生興趣。

樹立服務明星。把抽象的精神層面和文化層面的內涵形象化，對商業銀行服務文化的成型和強化有著不可忽視的作用。不同行為有不同特點的英雄人物或服務明星，而且對英雄人物或服務明星的選擇應堅持高標準，其言行應體現本商業銀行的服務觀念和價值觀。同時，要完善服務文化網絡。大量服務文化的實踐表明，隨著新媒體的迅猛發展，文化網絡能量進一步突顯，它在服務文化的形成過程中越來越起到正式傳播渠道無法替代的作用。