魯信混改抓住了要旨

□本刊評論員 蘭恒敏

變“物理反應(yīng)”為“化學(xué)反應(yīng)”，魯信集團(tuán)的混改可謂抓住了要旨。

不少企業(yè)在進(jìn)行混改時，興趣點(diǎn)往往局限于“吸納社會資本”上，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

關(guān)于混改，省國資委黨委書記、主任張斌在2019年省屬企業(yè)、市國資委負(fù)責(zé)人會議上有過精辟論述。他說，我們不能為“混”而“混”，國有企業(yè)的混改要能帶來五個增量 ：資本增量、技術(shù)增量、管理增量、品牌增量、人才增量。已實施混改企業(yè)，要將重心由股權(quán)層面的“混”向機(jī)制層面的“改”轉(zhuǎn)變，圍繞激發(fā)企業(yè)活力，加快經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換，盡快見到實效。要先“混”再“改”。

魯信集團(tuán)的混改正是按照張斌的要求做的，并且切切實實收獲了張斌所說的“五大增量”。

他們通過與中國燃?xì)獾葢?zhàn)略投資者合作，引進(jìn)資本，混合出各類資本共贏發(fā)展的良好生態(tài)；引進(jìn)資源，混合出優(yōu)勢互補(bǔ)的市場競爭優(yōu)勢；引進(jìn)人才，混合出市場化運(yùn)營機(jī)制；引進(jìn)管理，混合出真正的市場主體。魯信集團(tuán)的混改，探索出了“國有體制、民營機(jī)制、有效激勵”的國有企業(yè)混改成功模式。

魯信集團(tuán)的混改原則中有一條比較有意思：“能混盡混”。怎么理解這句話？

魯信集團(tuán)共有 97 家子公司，目前已有 74 家完成混合所有制改革，混合所有制戶數(shù)占比達(dá)到76.3%。目前，魯信集團(tuán)層面尚未開啟混改，一級子公司混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比為35.71%，二級子公司混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比為70%，三級及以下層級子公司95.35%為混合所有制企業(yè)。從魯信集團(tuán)的混改實踐來看，管理層級越低，混合程度越高。

這就應(yīng)了那句話，“船小好調(diào)頭”。越小，越靈活，越容易先期開展混改；而在資產(chǎn)總額 837.1億元、管理資產(chǎn)規(guī)模 3519.8 億元的魯信集團(tuán)層面，要想找到“一對一”的“航母”級混改伙伴企業(yè)不太容易，目前也不是特別迫切。

這種模式有點(diǎn)像“農(nóng)村包圍城市”：在廣大的子公司、孫公司層面，通過混改引進(jìn)“五大增量”，大大提高了集團(tuán)所屬的微觀企業(yè)活力；而在集團(tuán)層面，依然保持了國有企業(yè)的強(qiáng)大控制力和影響力。這就通過混改收到了“四兩撥千斤”的效果。

當(dāng)然，魯信集團(tuán)推進(jìn)混合所有制改革并不是一帆風(fēng)順的，在實踐過程中也遇到了許多新問題、新情況，包括國企混改存在隱形“門檻”、非公經(jīng)濟(jì)主體有利益保障的“隱憂”、優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者“難尋”、混改后的運(yùn)行機(jī)制需要明晰、國企間的混合需“承認(rèn)”等。這些問題，其他企業(yè)混改時也普遍存在。

譬如，金融等特殊行業(yè)把絕大多數(shù)民企擋在了門外，提高了員工持股“門檻”；民企或者持股員工作為普通投資者所關(guān)心的企業(yè)前景和投資收益存在較大不確定性；對混合所有制企業(yè)，不應(yīng)再采取過去國企產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對分、子公司的管控模式，國資監(jiān)管需要對傳統(tǒng)管理模式作出較大調(diào)整等。

此外，在全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)過程中，特別是黨組織決策研究前置情況下，混改企業(yè)黨組織與董事會、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)邊界、運(yùn)行機(jī)制、決策程序等需進(jìn)一步探索。

我們期待魯信集團(tuán)在混改中繼續(xù)探索、趟出新路，引領(lǐng)國企混改向縱深發(fā)展。我們也相信，監(jiān)管層已經(jīng)充分注意到了魯信集團(tuán)等企業(yè)在混改過程中出現(xiàn)的新情況、新問題，會及時給予指導(dǎo)，完善頂層設(shè)計。