房地產企業預算管理問題研究

□王東葉

預算管理是企業管理的核心，是管理會計應用的主要工具方法，本文以預算管理理論為基礎，結合我國房地產企業的特點，通過剖析房地產企業實施預算管理的現狀和存在的問題，提出適合于我國房地產企業的預算管理的建議；實現對房地產企業及其開發項目的全面管控，提高經濟收益，實現企業發展戰略目標。

一、房地產企業實施預算管理的現狀及問題分析

（一）房地產企業實施預算管理的現狀

在當前房地產限購、限貸及限價嚴調控政策下，越來越多的房地產企業開始走轉型升級之路，嘗試應用預算管理來推動企業由之前傳統的粗放型管理向當前的集約型管理轉型。一些大型的房企集團象萬達、萬科，早已開始使用預算管理這套管理工具，以期起到降本增效，提升企業競爭力的企業戰略目標。由于房地產項目開發投資額大，建設周期長，商品房市場銷售價格、建筑材料及施工成本、費用價格波動性大，會導致房地產的預算出現以下幾方面問題：1.預算基礎薄弱，預算編制不到位；2.重編制輕執行，預算執行不到位；3.執行缺乏控制，預算控制不到位；4.信息化程度低，預算分析難度大；5.考核激勵滯后，預算考核形式化。房地產企業上述預算管理的現狀，容易導致預算和實際執行出現兩張皮的現象，使預算管理停留在財務預算層面的比較多，削弱了預算管理的作用。

（二）房地產企業實施預算管理存在的問題分析

1.缺乏清晰的企業戰略目標

目前，大部分的房地產企業著眼點落在眼前利益上，管理者往往功利心強，首先考慮項目當前收益的最大化，沒有從長遠的戰略性思維角度，去規劃企業品牌、社會效益、長遠發展和其他一些隱性因素。所以，這種企業往往對項目的定位沒有戰略性，就項目論項目，形不成自己的核心競爭力，沒有一個很清晰的市場定位，不能在項目活動中體現出企業的戰略規劃和發展目標。還有一部分房企即使有自己的發展戰略，但類似“十年之內成為房地產行業領先的房開企業”之類也是不足以構成企業的戰略目標的。對于一個企業來說，如果沒有一個很具體、可量化、可操作、且具有現實指導意義的企業發展戰略做指引，預算管理也就無從談起。

2.缺乏完整的預算管理制度

很多房地產企業沒在建立起科學的預算管理組織體系和預算管理制度體系，雖然有所執行，但由于企業的決策層重視程度不夠，預算機構設置不全面、職責分工不清、授權不明；預算的制定編寫脫離實際，預算施行后的約束效果較差。預算信息化程度不高，數據收集、整理、分析困難重重，信息得不到有效的分析和傳遞，不能及時糾正預算執行偏差。進而使企業無法達成預算編制預訂的目標，也不能很好的施行預算考核與監督，阻礙了預算管理作用的發揮。

3.缺乏完善的預算管理標準

目前，除特大型房企業外，我國房地產企業信息化應用程度不高，無法積累大量有用的預算基礎數據，還未形成自身所開發的各類型開發產品的企業規范和成本、費用預算定額標準，開發項目的多樣性、不可移動性和單一性給預算的編制造成難度，幾乎是一個開發項目便能稱之為一個預算標準，沒有可參照的預算標準；同時，由于新材料、新技術的不斷出現與不斷迭代，使房地產企業積累的一些歷史預算數據也失出參照價值，預算編制的準確度受到挑戰，與現實的執行出現較大差異的情形經常會有。

4.缺乏準確的預算編制依據

為了搶占先機，爭取更多的市場份額，房地產開發商往往會搶施工工期、趕開發進度。經常是邊出圖邊施工，出現問題再改圖紙，預算編制周期過長，預算總處在變動中，無法執行預算，成本控制目標落后于過程，最終導致完工結算遠遠高出施工圖預算現象的出現，使預算流于形式，實施者對預算喪失信心，敷衍了事，從而導致預算的作用無法充分實現。

5.缺乏全員參與的預算管理意識

一直以來企業管理者普通認為，預算是一項財務工作，一種財務行為，財務部門是預算管理的責任部門，由其對預算進行編制和掌握，更有人認為預算是財務部門控制運營資金的手段和措施。而預算的實質是工作計劃的財務化，業務人員、業務部門制定的工作計劃用貨幣計量的方式反映出來并加以有機的綜合匯總就是預算。從邏輯上說是先有計劃的制定，而后有預算的編制和執行。從預算的實質來看，預算必然是企業全員共同的行為體現，開發項目的全周期需要各有關人員全員參與，才能達成開發項目的預算目標。

6.缺乏有效的預算控制與分析機制

預算管理工作的一個核心問題是控制，完整有效的內部控制是預算執行的基礎，有的房地產企業沒有建立預算執行情況定期分析制度，不能準確做到準時、周密、合理的預算分析。導致分析報告滯后，分析結果的應用性不強。決策者無法準確了解預算執行中存在的問題，不能利用分析報告信息及時做出修正與糾偏決策，對預算執行過程難以進行有效地控制。

6.缺乏科學的績效考核與評價體系

預算考核主要對財務指標進行定量考核，是績效考核的核心內容和重要組成部分。在已實施預算管理的房地產企業，廣泛存在預算考核體系不完善，審核沒有明確的規范，不開展公開、公平、公正審核評價，出現審核滯后們甚至有了審核結果，獎懲措施也得不到及時落實的現象，致使預算管理不能與績效考核有機結合，預算的考核與評價對實施預算管理的強有力推動作用無法顯現。

7.缺乏專業的預算管理能力

構建一套科學合理符合房地產企業發展的預算管理體系，自然少不了在預算管理行業領先的人才。從現實的管理而言，公司缺乏預算管理方面的優秀專業人才，在預算管理方面，不能有效和綜合利用滾動預算、作業預算等管理會計工具、方法，根據企業戰略目標、業務特點和開發項目管理需要，制定出適合企業的預算管理體系，導致預算管理體系缺乏科學性和指導性。

8.缺乏全面的預算管理信息系統

預算管理是一套建立在計劃、決策、控制、評估基礎上的體系管理，是提升企業管理水平的重要手段，因此，現代信息化系統對預算管理有著重要的支撐意義。通過信息系統對預期估算編寫、執行等信息進行加工、剖析和傳遞，可以滿足各級管理者及執行者對信息的需要。但由于我國當前的房地產企業信息化程度較低，不具備積累與優化預算基礎數據的條件，無法支撐起企業預算管理的需求，不能有效提升公司的內部管理水平。

二、構建房地產企業預算管理新體系的建議

（一）完善預算管理組織架構

要建構全方位預算管理的組織框架：董事會是最高決策機構、預算管理委員會是組織領導機構、財務部是常設機構和編制機構。

（二）樹立正確預算管理觀念

預算管理強調的是全員、全方位和全過程的管控，通過預算的編寫、施行、控制、剖析、審核和評估來充分顯現預算管理的指引效果。一是強化預算的制度效力，預算管理是對戰略目標的承接分解，預算編制一旦明確，企業各部室在項目建設期至產品出售期間的全部行為都要從嚴執行，提高預算的控制力和約束力。二是提升領導的重視程度，預算管理是一把手工程，企業高層管理者要做好預算管理的頂層設計，搭建好預算管理組織架構，明確職責分工，強化預算責任，嚴格預算控制。獲得決策者的認同和支持，是實施預算管理的根本保證。

（三）健全預算管理制度體系

房地產公司要達成預算管理的預期效果，必須制度先行，針對過程管理中的難點、痛點，制定制度及相關配套執行規則，包括：明晰責任主體的權利與職責、明確預算目標、編制預算規則、預算審核批準、預算實施與控制、預算目標實現及差異分析、預算指標的稽核等。按照統一的制度與規范開展企業預算的編制、執行、控制與考核工作。

（四）建立完善預算定額標準

根據房地產行業特點和企業自身管理實際，企業應不斷收集自身行業、競爭對手的信息和數據，同時也要注重自身歷史數據的積累，逐步構建起一套企業自有的、科學的、合理的、規范的項目開發成本、費用定額標準體系，作為編制項目成本、費用預算的依據，用以指導項目預算工作。并要根據所開發的產品定位與類型，不斷積累和補充完善。

（五）改進創新預算編制方法

房地產企業要想實現預算管理的最佳效果，需要結合公司戰略定位和項目情況，構建切合各項目不同戰略特征的預算指標和目標。如開發建設周期、開發建設投資、銷售合同額、合同回款率、銷售費用率、管理費用率、項目利潤率、投資回報率、現金凈流量等各項賬務與非財務指標，且各項目的目標應有所不同，側重也應有所不同，而不是固定不變。

（六）注重預算實施的全過程控制

預算控制是預算管理的重要環節，房地產企業應結合質量、進度及成本要素，進行開發項目全過程控制。強化預算職責，嚴格預算控制，對在預算范疇內的審批事項流程要簡單明了，提升審批效率；對超出預算的項目，要嚴格執行審批流程，規避風險。

（七）加強房地產項目預算調整管理

預算經批準后，原則上不作調整。企業應在預算管理制度中明晰調整的前提、主體、職權和流程等事宜，一旦面臨的內外環境產生重大變化，或者突發重大事件時，可及時對預算作出調整。

（八）利用信息化系統推進預算管理有效施行

房地產企業推動預算管理的落實和執行，要積極借助現代信息技術，通過構建預算管理信息系統，企業可以對預算業務中的每個步驟和督查點進行計劃、管理和約束，信息系統是預算管理應用必要而有力的支撐，是預算管理得以真正實施的平臺。

（九）建立完善的預算考核制度

考核的核心是預算完成情況，按照公開、公平、公正的原則進行，通過比較預算目標和執行情況，找出兩者不相符的原因，據此評價各項目業績，同時與激勵制度相關聯，促使其運行結果與預算目標相統一。