淺析影響業(yè)主方建設(shè)工程項目管理的若干因素及對策

陳謙華

（漳平市華昇城市綜合開發(fā)有限責任公司，福建 漳平 364400）

0 引言

工程項目管理是以現(xiàn)代建設(shè)項目管理的相關(guān)理論為理論基礎(chǔ)，開展的一系列項目管理活動，通過指導項目的策劃與控制，從而完成費用、進度、質(zhì)量三大目標。本文筆者將以業(yè)主方的角度，淺析影響業(yè)主方建設(shè)工程項目管理的若干因素及對策。

1 項目管理中業(yè)主方的目標與作用

建筑工程項目有三個主要目標：投資、進度和質(zhì)量。與其他參與方不同的是，業(yè)主方的工作是管理全過程，統(tǒng)領(lǐng)整個施工。業(yè)主的管理工作不受制于任意一方，從性質(zhì)的角度來講，業(yè)主方在制定自身任務(wù)的同時也要完成自身的業(yè)務(wù)，即一方面完成自己的任務(wù)，另一方面服務(wù)于整個項目的利益。就一個工程項目來說，在整個項目的管理體系中，業(yè)主方作為項目的“主人”，作為項目的總建設(shè)組織者，在每個參與方都形成利于自身的管理體制下，業(yè)主方應(yīng)當占據(jù)主導地位，也只有業(yè)主方能成為整個工程的核心，把握整個項目工程的主要方向，實現(xiàn)投資目標、進度目標以及質(zhì)量目標。業(yè)主方要以項目的整體為出發(fā)點，管理實施項目的全過程，所以業(yè)主方的管理關(guān)乎于整個工程項目的成敗，只有業(yè)主方與各個參與方互相促進、相互協(xié)調(diào)、達到“共贏”，整個項目才能做好。故業(yè)主方的工程項目管理是及其重要的。

2 業(yè)主項目管理中主要存在的問題分析

業(yè)主方在工程項目管理中，最主要的任務(wù)就是進行工程建設(shè)和增值工程使用價值。業(yè)主方會參與整個項目的實施過程（包括準備、設(shè)計、施工以及保修階段等）。所以在工程項目中，管理問題方面的問題是項目中的重點工作。依照現(xiàn)如今的情況來看，管理工作仍有問題，在項目的實施過程中仍有很多需改進的地方，下面筆者將會站在業(yè)主方的角度淺析項目管理中主要存在的問題。

根據(jù)我國目前的情況來看，首先出現(xiàn)的就是管理水平問題，由于業(yè)主方人事的管理制度并不是很完善，再者諸多工作人員沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓，綜合素質(zhì)跟不上，缺乏很多項目工程的管理經(jīng)驗，以上種種原因都導致了業(yè)主方的項目管理未達到原本的效果。業(yè)主方?jīng)]有妥善處理好人員的分工，對于權(quán)責劃分并不明確，有時甚至會存在各個部門交叉管理的現(xiàn)象，內(nèi)部人心不齊，影響工作效率，導致員工責任心不強。在工程中若出現(xiàn)某個問題，各個部門推卸責任已是普遍現(xiàn)象，由于無法確定責任人，對于工作的監(jiān)管產(chǎn)生較大阻礙。

其次就是造價方面的管理體系不健全。在業(yè)主方工程管理中，由于造價管理直接影響工程項目的經(jīng)濟效益意義，所以其往往起到至關(guān)重要的作用。很多情況下之所以有專業(yè)人才的稀缺、各個階段的預算、工程實施中的變更、編制等情況，其原因就在于管理體系的不健全，在審核與監(jiān)督時，缺少力度，從而預算超支，損失相應(yīng)的經(jīng)濟效益，浪費資金，損失成本。

再者，部分項目工程存在對監(jiān)視單位管理范圍不夠全面的問題。對于傳統(tǒng)的管理而言，大部分是全方位的監(jiān)管模式，這也就導致了業(yè)主方與各個管理方出現(xiàn)矛盾。在這樣的情形下，一方面負責監(jiān)管的工作人員無法做到有效監(jiān)管，另一方面反而成了業(yè)主方的代表。在很多項目中，業(yè)主方還會要求負責監(jiān)管的單位務(wù)必全權(quán)達到業(yè)主方的要求進行監(jiān)管工作，這無疑是架空了監(jiān)管的權(quán)力，毫無意義。很多時候業(yè)主方并不清楚監(jiān)管的工作與職責，這就致使監(jiān)管的單位成了業(yè)主方的“傳話筒”，只起到了業(yè)主方與其他參與方的交流作用。由于在整個過程中，業(yè)主方成了領(lǐng)導者與操控者，負責監(jiān)管的單位由于不用負任何責任，所以不僅工作輕松還能獲得報酬，形成惡性循環(huán)。這樣一來監(jiān)管單位毫無意義，業(yè)主方不能發(fā)揮監(jiān)管部門的真正作用，還增加了業(yè)主方的工作量與工作難度，一旦出現(xiàn)問題，追究起責任，還是在業(yè)主方身上。

還有很多的業(yè)主方對于項目工程的進度處理不當。經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)主方為了加快進度，不考察實際情況就要求提高施工高效率，這樣一來，很容易就忽略了質(zhì)量問題，這就出現(xiàn)了安全隱患。用建設(shè)項目工程的前期準備作為例子，對于準備階段諸多建設(shè)方往往不夠重視，采取一些不合理的手段往往會留有一些隱患，一旦隱患爆發(fā)，很容易影響工作進度。有些時候，甚至在出現(xiàn)資金籌備不充分的情況下開始項目，項目工程無法做到及時撥款，易導致停工。

3 加強業(yè)主方項目管理的思考與建議

3.1 明確項目化管理的負責人

在建設(shè)項目工程的過程中，管理的人是管理體系的負責人，因此要形成項目化管理，在項目化的管理工作中，專業(yè)的項目化管理負責人能有效并且順利的完成管理工作。為了達到高效的管理效果就必須重視管理負責人這個至關(guān)重要的位置，要對負責人進行合理的安排。在此工作中，首先要明確的就是項目化管理的負責人，要求專業(yè)的項目化管理負責人在工作中做到保質(zhì)保量的完成任務(wù)，全面掌握管理事項，不同的工程會出現(xiàn)各種各樣的問題，專業(yè)的項目化管理人要結(jié)合實際情況解決，達到合理性、科學性的項目化管理的目標。再者，項目化管理的負責人也必須熟悉并掌握有關(guān)項目工程中的法律法規(guī)，要做到整個項目工程各個環(huán)節(jié)各個方面都在法律法規(guī)的范圍內(nèi)，進行科學化管理。另一方面，隨著行業(yè)的發(fā)展以及人們對于要求的不斷提高，導致項目化工程管理愈發(fā)復雜，尤其對于原本就具有復雜性的項目工程，項目化管理也愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性。所以作為專業(yè)的項目化管理負責人要不斷的學習與探索，將理論與實際相結(jié)合，不斷提高項目化管理效率，發(fā)揮出項目化管理應(yīng)有的效果。

3.2 健全建筑工程項目管理體系

使用完善的建筑工程項目管理體系有利于企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，并結(jié)合實際情況解決，促進企業(yè)長期發(fā)展。在健全建筑工程項目管理體系時，當?shù)卣约跋嚓P(guān)部門給予支持和鼓勵，應(yīng)積極協(xié)調(diào)并幫助建筑工程項目管理體系的建設(shè)，有助于提高相關(guān)企業(yè)在建筑工程項目管理體系制度建設(shè)的有效性與科學性。因為健全建筑工程項目管理體系的效果直接關(guān)乎于建筑工程的整體質(zhì)量，也與國家經(jīng)濟的發(fā)展息息相關(guān)，所以，相關(guān)部門應(yīng)將整個建筑行業(yè)的建筑工程管理問題納入研究，并重點研究出現(xiàn)的問題并提出對策。另一方面，建筑行業(yè)的企業(yè)也應(yīng)該腳踏實地，實事求是，以企業(yè)發(fā)展中真實的情況為依據(jù)，不斷健全建筑工程項目管理體系，讓企業(yè)內(nèi)部的管理體系與建筑行業(yè)的管理體系所需的要求相吻合。此為，應(yīng)當嚴格執(zhí)行個人責任制，避免出現(xiàn)相互推卸責任的情況發(fā)生，做到出現(xiàn)具體問題能找到相應(yīng)的負責人并要求其負責，若情況較為嚴重，應(yīng)當嚴厲懲罰，絕不姑息，促使健全建筑工程項目管理體系有效進行，提高工作效率。

4 結(jié)語

業(yè)主方項目管理中出現(xiàn)問題是行業(yè)發(fā)展的正常現(xiàn)象，不可避免，我們要做到的是發(fā)現(xiàn)問題，分析并研究問題，針對問題想出對策并有效的落實。在這其中，業(yè)主方作為整個工程項目的組織者，在整個項目工程實施的過程中有重要地位，所以應(yīng)當對整個項目工程體系實施有效的控制與管理，明確項目化管理的負責人、健全建筑工程項目管理體系，與各個參與方全面協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌兼顧，要保證整個項目工程順利開展并完成，更好適應(yīng)市場經(jīng)濟建設(shè)的需求。