基于PDCA 循環模式下的漢鋼成本管理方法及實踐

陳 偉， 李光祖

(陜鋼集團漢鋼公司， 陜西 勉縣 724200)

近幾年，隨著鋼鐵行業產能的快速釋放，市場供需關系愈加緊張。陜鋼集團漢鋼公司（全文簡稱漢鋼）地處西北內陸地區，雖有當地礦資源優勢，但受限于資金及當地礦采購成本高而停產等因素，當地礦采購始終不太理想，使得生存愈加艱難[1]。在此情況下為保證生存，除了通過技術創新、品種優化、服務提升從而提高盈利水平和競爭能力外，還需加強內部管理，特別是加強各工序，各環節的成本費用管理，深挖內部潛力，降本增效，故而尋找一種可行的、適合企業實際生產情況的管理方式，已成當務之急。

1 漢鋼生產成本控制現狀及存在問題

漢鋼前期成本管理有績效管理、四級成本管理等方式，但是缺乏一個系統的，將各成本管理方式有效統一的方法，從而形成了前期成本管理各自為政，難以形成全力的現象[2]。

2 降低漢鋼生產成本的具體措施

為將前期各項成本管理方式進行有效統一，通過不斷摸索實踐，逐步規劃形成了以全面預算為前提（P），日、周、月核算為手段（D），檢查分析為保障（C），處理、解決問題為目標（A）組成PDCA 閉路循環模式，從而對成本時時管控，并將各種成本管理方法初步融合，形成適用于漢鋼的成本管理模式。

2.1 全面預算（P）

合理、切實的預算是成本管理工作的前提，全面預算是以戰略目標為出發點，以市場需求為導向，全體員工參與，涉及到企業生產經營全部內容的預算體系。全面預算對于企業的成本管理具有非常重要的促進作用，在整個成本管理中，起到確定目標，配至資源，明確考核標準、控制依據的作用。

1）全面預算的原則。

以降成本、增效益為主線的原則；全員參與與內容全面相結合的原則；突出主體責任單位開展預算管理的原則；強化預算、核算、分析與糾偏、考核全過程管控的原則。

2）預算的制定。

預算的制定需綜合考慮物質流、信息流、資金流，主要為結合當期市場情況，原燃料采購計劃，生產組織模式，主要經濟技術指標歷史完成情況，融資、倒貸等情況，同時綜合考慮、平衡各預算層級上報的預算計劃，制定符合漢鋼實際情況的生產經營及成本預算。

3）預算的分解。

預算的分解主要根據制定好的預算計劃，進行橫向、縱向分解。

橫向分解：指將年度生產經營任務目標分解到季度、月、周任務目標，然后通過目標結合當期市場情況、原燃料采購情況、各項經濟技術指標歷史完成情況等，反推階段內生產成本控制目標。

縱向分解：指將漢鋼階段控制目標逐步分解到分廠（中心、部門）、車間、班組，以四級成本控制核算管理為依托建立公司層-分廠（中心、部門）-車間層-班組層的四個層級的成本中心，并明確規定每個層次的一把手為當層成本控制中心的主要責任人。漢鋼層次依據階段經營任務目標，確定階段生產成本控制目標，而分廠（中心、部門）依據漢鋼層次的成本控制目標進行分解，將整體的成本具化至原燃輔料、動力、備件、制造費用、技術經濟指標等具體項目分解至每個車間，車間又將分廠目標進行分解為消耗指標，將成本目標轉化為實物目標分解至班組，班組為最終成本控制單位，須將實物目標分解至個人。這樣通過層層分解，逐步構建起了自上而下，有分工有保障的成本管理組織體系。

通過預算的橫向、縱向分解，首先確立了最大年度、最小每周，最高公司級、最低班組級的成本控制目標，從而為公司成本管控提供了保障。

2.2 日、周、月核算（D）

2.2.1 日成本核算

日成本核算是成本管控的基礎，及時、準確核定每日生產成本能夠有效的反映成本變化及趨勢，從而及時進行實時管控及優化。漢鋼公司圍繞如何及時、準確核定每日生產成本做了大量工作。

1）日成本核算模版的確立及優化。

首先依據財務部月成本報表建立相應的日成本核算模版后，經過一段時間運行后發現，完全按照月成本報表進行日成本核算，存在諸多問題，比如缺少ERP 系統輔助，很多數據各單位成本管理員無法統計，比如職工福利費用等項目，各單位成本管理員就完全無法接觸到。后來經過研究，決定對日成本報表進行優化，將各單位成本報表分為三部分即：原材料成本、可控成本、不可控成本，其中原材料成本即為各工序直接使用的含鐵原料；可控成本主要包括各單位內部可以控制的成本，主要包括：動力、燃料、熔劑、修理費用、運輸費用等成本。不可控費用主要包括：各單位職工薪酬、折舊及一些分攤輔助費用等。通過此次優化后，各單位成本管理人員能夠清晰地看出單位內部需要控制的成本項目，同時能夠明顯的劃分出各單位原材料成本及可控加工成本、不可控加工成本，明確了各單位下一步成本控制目標及成本降低方向。

2）核算時間確立及優化。

前期日成本核算為推后兩天核算，面臨著各項原燃料單價的急速變化，已不能及時指導生產經營活動，為此漢鋼公司多次召集各單位成本管理負責人進行協商，要求各單位及時提供相關數據，提高日成本核算效率，經過不斷努力，目前日成本已能做到推后一天進行核算[3]。

3）日成本核算數據來源的確立及優化。

日成本核算數據主要體現在三方面即消耗、單價、固定費用。

消耗方面：日成本核算所需各項消耗要求取用計量數據，按照四級成本核算體系，逐級統計、匯總，最終形成公司級消耗。

單價方面：為適應原燃料價格的急速變化情況，清晰反映原燃料采購單價對成本的影響，要求日成本核算中單價與原料一一對應，即當日使用哪批原料，就將哪一批原料單價帶入日成本中，這樣可實時反映原燃料價格變化對成本的影響。

固定費用方面：日成本核算中要求各單位固定費用嚴格按照月度生產經營計劃中總額以天數進行分攤。

總之，通過不斷的優化及完善，日成本核算可總結為：

方便、清晰的核算模版+快速的核算時間+最新的價格+準確的消耗+計劃中的固定費用=在固定費用不變的前提下及時、準確的日成本。

2.2.2 周成本核算

周成本核算是在日成本核算基礎上，通過對一周的數據進行統計、匯總，從而形成公司周成本報表，以便對下階段成本控制目標的確定進行指導。

2.2.3 月成本核算

月底通過物資盤點工作，匯總當月各類原燃輔料及動力消耗、各類費用發生情況形成公司的月度成本報表，月成本報表最終體現了當月成本管控工作的完成情況[4]。

2.3 檢查、分析（C）

檢查、分析是成本管控工作的著力點，主要通過班組、車間、分廠（中心、部門）及公司四個層級按日、周、月的不同時期對照預算分解目標對比分析，找問題、提措施，不斷完善的過程。日成本分析主要從：產量、原燃輔料消耗、技術經濟指標、質量指標等方面入手；周成本分析主要從原燃料質量、價格、爐料優化、生產組織模式、合金優化、新產品開發、外圍影響等七個大方面入手；月度成本分析包含更加廣闊，除了對生產成本進行分析外還需加入三項費用分析，形成對上月工作的全面回顧，查缺陷、找問題。

2.4 處理、解決問題（A）

處理、解決成本中存在問題是成本管控工作的關鍵，漢鋼處理、解決成本中存在問題的重要手段就是改善經濟運行分析會議模式，經濟運行分析會議從漢鋼集體會議大家輪流發言到各單位自主組織會議，漢鋼領導和相關職能部門參與，分析問題，制定措施，充分體現了成本分析會議的以解決實際問題為主，職能部門服務于生產單位的精神。對于分廠（中心）內部能夠解決的問題，漢鋼限定時間解決，職能部門跟蹤落實；內部不能解決的問題公司通過設置勞動競賽、對標管理項目等協調解決，最終達到對問題的銷號管理目標，從而確實降低成本及各項費用。

處理、解決問題的第二個手段就是不斷優化公司績效考核模式，通過不斷修正公司績效考核辦法，將各單位收入與成本掛鉤，在績效考核中突出成本、各項費用的控制目標的激勵及約束，建立獎罰分明的成本、費用控制及激勵機制，充分發揮績效考核的導向作用，促使各單位提高成本控制意識，齊心協力降成本，增效益。

處理、解決問題的第三個手段就是以項目管理為手段，成立治虧創效項目組，組織關鍵少數人員，進行重點創效項目攻關，公司給予大力支持，為降低生產成本提供有力保障[5]。

3 結論

漢鋼公司通過嚴格的預算分解成本目標（P），及時、準確的核算確定成本完成情況（D），日、周、月不斷分析成本中存在的問題（C），通過各種方式解決問題（A），解決問題后繼續指導下階段成本目標的預算（P）的PDCA 閉路循環，將全面預算、四級成本管理、績效考核等各項成本管理方法進行初步融合及統一，不斷致力于成本的管控及優化。

通過管理優化及提升，2016 年—2018 年度漢鋼成本管理工作明顯改善、提升，降本效果顯著，各工序加工費平均降低5%，為漢鋼利潤保障奠定了堅實的基礎。