以承包商管理為重點的建設項目全方位控制研究

胡 貴 良， 宋 宏 偉

(華電金沙江上游水電開發有限公司，四川 成都 610041)

0 前 言

華電金沙江上游水電開發有限公司(以下稱金上公司)成立于2006年4月，是由中國華電集團公司、華電四川發電有限公司和華電國際電力股份有限公司共同出資組建的有限責任公司，主要負責金沙江上游川藏段水電資源和沿江風、光電資源的開發建設和管理。

按照國家發改委批復的金沙江上游“一庫十三級”開發方案，規劃水電總裝機容量1 392萬kW，其中金上公司負責開發川藏段8級電站，總裝機943.6萬kW，總投資1 700億元，分別是崗托(120萬kW)、巖比(30萬kW)、波羅(92萬kW)、葉巴灘(224萬kW)、拉哇(200萬kW)、巴塘(75萬kW)、蘇洼龍(120萬kW)和昌波(82.6萬kW)電站。沿江西藏江達、貢覺、芒康和四川德格、白玉、巴塘6縣初步估算可開發光電2000萬kW、風電300萬kW，可利用水電外送通道與水電打捆送出。

金上川藏段梯級電站已成為“十三五”中央支持西藏經濟社會發展的重大項目、助推“三區三州”深度貧困區脫貧攻堅的重點水電項目和國家保持基礎設施領域補短板力度的重點項目。2011年9月和2012年7月，金沙江上游規劃環評和水電規劃報告先后取得批復；2015年11月，蘇洼龍水電站獲得核準；2016年11月、2017年10月和2019年1月，葉巴灘、巴塘、拉哇水電站先后獲得核準，金上藏川段核準開工電站總裝機達到619萬kW，成為“十三五”國家重點水電建設的主戰場,工程建設管理已成為金上公司的重點任務。如何加強全方位管控，確保安全、質量、進度、環保水保和造價等管理可控在控，實現達標投產目標，在新時代清潔能源開發中發揮先導和示范作用，是金上公司工程管理研究的首要任務。

1 管理研究背景

1.1承包商管理模式的轉變及存在問題

1.1.1 承包商管理模式的轉變

近年來，隨著我國經濟快速發展，基建投資增大，基建項目增多，施工企業承擔的項目也不斷增加，其傳統的施工模式已不完全適應工程施工行業發展的需要。在此背景下，各大施工企業加快向施工管理型企業轉變，管理模式也從實體施工管理轉變為項目總包后再分包的管理模式。

1.1.2 存在的問題

1.1.2.1 工程安全、質量、進度、造價等控制難度增大

隨著承包商轉為管理型企業，項目建設主要施工資源配置轉由分包協作隊伍直接承擔，工程施工過程的實質性責任轉到分包協作隊伍，承包商承擔對分包協作隊伍的管理責任。在工程建設過程中，經常存在部分承包商對項目管理重視不夠、管理不善、以包代管、技術和施工設備投入不足等情況，建設方對工程安全、質量、進度、造價等控制難度大大增加。

1.1.2.2 承包商管理不善、造成合同現金流緊張而產生管理風險

在工程建設中，建設單位與承包商簽訂的合同約定了各項保證金扣留(或預交)條款，主要有履約保證金、質保金、安全施工保證金、民工工資保證金、森林防火保證金、廉政保證金等項目，總量約為合同價款的10%。在工程施工過程中，常因承包商管理不善，造成施工進度比計劃滯后，分包隊伍完成的產值少，扣除各項保證金后，剩余結算款少，導致項目現金流緊張等問題。為維持施工方基本的現金流，滿足工程施工正常推進需要，建設方不得已而采用工程結算預結、暫結、緩扣材料款等方式解決。由此，因承包商管理不善導致的進度滯后、完成產值低等問題，給工程建設帶來兩大隱患：一是預結暫結和緩扣的甲供材料款扣回困難，增加建設單位資金管理風險；二是現金流緊張，導致分包協作隊伍采取拖欠民工工資等手段緩解，由此引起民工阻工、上訪等不穩定問題。

1.2 金沙江上游水電開發環境復雜

金沙江上游地處青藏高原腹地，生態環境敏感而脆弱，環境容量小，同時又是藏族聚集區，民族文化獨特，經濟社會發展比較落后，地方訴求高且訴求較多。復雜的建設環境，給金沙江上游水電開發建設帶來困難，工程建設、移民搬遷安置、生態環境保護等方面都面臨巨大壓力，給工程建設管理提出了更高的要求。

1.3 開拓思路、創新管理勢在必行

金沙江上游水電開發對優化國家能源結構有著至關重要的作用，對促進藏區社會經濟跨越式發展具有很好的拉動作用，加快開發建設意義重大。但面對復雜的建設環境和目前國內承包商管理模式，要想全面做好金沙江上游水電工程建設管理，現有的建設管理制度難以很好解決面臨的實際問題，開拓思路、創新管理勢在必行。為此，金上公司結合開展“強基”工作，在梳理、修訂、完善現有制度基礎上，針對面臨的實際問題，重點開展了“以承包商管理為重點的建設項目全方位控制研究”，從管理存在問題的源頭入手，深層次剖析原因，著重加強承包商、分包協作隊伍和民工工資監督管理，以創新制度來規范和解決管理存在的不足，在承包商管理方面采取嚴格準入、規范選商、擇優使用、過程嚴控、動態管理、嚴格監督、落實責任等措施嚴格管理，目的是使工程建設可控在控，確保工程建設順利開展。

2 管理創新思路及做法

2.1 創新思路及措施

堅持“明確主體、合作共贏”的管理理念和思路，結合金沙江上游水電開發面臨的實際情況，以工程建設為紐帶，在做好安全、質量、進度和造價等管理的同時，深層次全過程加強承包商管理，采取創新編制《施工承包商管理辦法》和《工程建設分包及民工工資監督管理辦法》的措施，加強管理，保障工程建設各個方面可控在控，確保工程建設按既定目標有序推進。

2.2 加強全過程管理

2.2.1 招投標階段管理

(1)重視建安工程招標文件審查，重點審查投標人的資信、業績、財務、資源配置；合同風險分擔的合理性；地下工程、灌漿工程以及其他隱蔽工程工程量清單的合理性；業主供應材料核銷方法的合理性；民工工資保證金的扣除比例、處理原則及返還方式等。招標文件中增設施工合同結算后須進行結算審計，審計完成后方可支付相關款項。

(2)設備材料采購招標文件中嚴格執行已確定的設計原則、選型和技術參數，嚴禁擅自擴大供貨范圍或提高標準。

(3)做好工程師預算價編制，避免低價惡性競爭，影響工程順利推進。

(4)評標過程中，安排合理的時間，做好清標工作，重點分析投標文件中的價格風險，尤其是不平衡報價，通過對投標文件澄清予以消除。

2.2.2 合同談判及簽訂階段管理

(1)在合同談判前，開展合同風險評審，重點分析工程量清單中主要項目、單價明顯偏高或偏低項目、隱蔽工程等項目中的合同價格風險，并結合評標報告中指出的合同價格風險事項，在合同談判中消除風險。

(2)與擬中標承包商開展合同預談判工作，重點是對擬投入本項目的技術管理人員、設備、分包范圍、協作隊伍等進行初步審核，對其協作隊伍能力和信譽進行考察，對信譽差、履約能力弱的協作隊伍要求其進行調整，并將合同預談判和協作隊伍考察情況報集團公司備案。

2.2.3 合同實施階段管理

2.2.3.1 安全方面

承包商對其施工范圍內的安全負總責。必須具備相應的施工資質和安全資質。安全管理體系健全，承包商將分包協作隊伍的安全管理納入到其安全保證體系和安全監督體系中，嚴禁以包代管。執行建設項目安全生產管理委員會發布的安全方針、目標和有關規定。接受建設管理單位、監理單位和主管部門對安全文明施工的監督與檢查。對各級檢查提出的意見按要求進行整改和落實。

2.2.3.2 質量方面

承包商建立健全質量體系、質量管理機構與質量檢測機構。制定保證施工質量的技術措施，加強技術培訓，提高質量意識和能力。使用符合合同規定質量標準的工程材料及設備。接受達標投產考核，接受監理單位和建設管理單位對施工質量的檢查監督，并予以積極配合。

2.2.3.3 進度方面

承包商根據工程節點工期計劃，統籌編制工程進度計劃。加強施工資源投入，重視配套工程進度。積極配合建設單位管理，適時開展工程進度分析、預測及糾偏。

2.2.3.4 造價方面

承包商嚴格按照合同管理。服從建設單位優化管理工作。開工前必須進行地形復測，嚴格工程計量、簽證程序管理，計量出現爭議時，要服從建設單位委托的第三方測量驗證結果。

2.2.3.5 環保水保方面

承包商嚴格按照批復的環保水保總體設計和“三同時”實施方案進行施工，切實做好生態保護和污染防控工作。

2.2.3.6 甲供材料核銷方面

承包商嚴格按照建設單位制定的甲供材料核銷辦法進行材料核銷，對不按期進行物資核銷的行為進行處罰。

2.2.3.7 信息化管理方面

承包商按照建設方信息系統管理要求，配置信息系統操作專職人員，根據建設單位或監理人要求，及時填報相關資料，所有結算資料均應經管理系統進行填報和審批，否則不予結算。

2.2.3.8 綜合考核獎勵方面

為促進工程建設有效開展，采取重要土建和機電安裝工程對參建單位采用綜合考核獎勵，綜合考核獎勵在招標文件中按不超過本合同報價的3%單列報價，該項費用使用應嚴格按照建設單位規定執行。

2.2.3.9 重點創新管理環節控制

(1)分包管理。嚴禁承包商將合同整體違法轉包和分包，所有分包均需經建設管理單位審批同意。經審批同意的專業分包或勞務分包，其主要內容及分包單位應在建設管理單位與承包商的合同談判期間明確，并納入合同約定之中。建設管理單位對擬分包單位的資質、履約能力、信譽度、是否有污點案例等方面進行審查，審查不合格者不予準入。

合同執行過程中發生的分包，承包商應事先報經監理單位和建設管理單位審批同意后方可實施。

(2)民工工資發放。承包商所有用工按國家有關規定簽訂勞動合同，明確權利和義務。民工工資發放嚴格按照建設管理單位制定的管理辦法執行，承包商項目部應統一造冊，具體包括人員編號、姓名、性別、身份證號、工資卡賬號、每月出勤天數及應發工資、實發工資等，由民工專管員填寫。每月工資冊應附上經分包單位負責人和民工簽字確認的工資表。每次發放民工工資后，將銀行發放記錄打印，連同民工工資表，經項目部蓋章后作為憑證留存備查。

民工工資監督管理施行民工工資保證金機制，每個項目工資保證金額度原則上在300萬元～500萬元范圍。民工工資保證金實行考核返還管理，年度考核合格，返還該年度扣留保證金的總額或合同約定的一定比例；存在拖欠民工工資情況的，暫不予返還，依據考核結果給予處罰。

(3)承包商管理考核及處罰措施。按照《施工承包商管理辦法》規定，建設管理單位對承包商的考核從八個方面進行全方位綜合考核，分別為：施工組織機構及日常工作、安全文明施工管理、質量控制、進度控制、造價控制、環水保管理、甲供物資及設備管理、附加考核。綜合考核的結果評定分為AAA(信譽優秀)、A(信譽良好)、B(信譽一般)、C(信譽不良)四個等級。綜合考核原則上每年年終進行，對綜合考評結果為AAA級的承包商，金上公司頒發榮譽證書；對綜合考評結果為A、B、C的施工承包商，要求限期改進施工工作；C級的承包商，金上公司將其列為信譽不良承包商，列為“黑名單”，限制其參與金上公司的工程投標，并上報集團公司建議限制其參與集團公司范圍工程投標，限制時間原則性為1至2年，解禁限制時間可視具體情況決定。

3 措施實施后的初步效果

金上公司目前在建工程主要是電站籌建項目，以承包商管理為重點的建設項目全方位控制研究成果及措施，已在上述工程建設管理過程中初步發揮作用，效果較明顯，主要體現在以下幾個方面：一是安全管理規范，無發生安全管理事故；二是質量、進度和工程建設管理可控在控；三是承包商管理明顯加強，自制度頒發實施后，現場無發生因承包商管理原因造成的民工阻工和鬧事事件；四是創建平安、文明工地效果初步顯現。

4 結 語

為有效做好金沙江上游水電開發建設管理工作，金上公司積極開展以承包商管理為重點的建設項目全方位控制研究，針對面臨實際問題，從深層次分析管理弱點，創新制度，強化措施，并將成果及時運用于工程管理，目前已取得了初步成效。金沙江上游藏區水電開發建設涉及敏感因素多、難度大，隨著流域開發的進展，開工項目逐漸增多，參與建設的承包商數量也會大幅增加，工程建設管理工作將更加繁重，金上公司將結合開展“強基”工作，繼續加強相關領域的管理研究，全面提升管理水平，努力實現管理規范化、精益化、信息化的目標。