國際工程項(xiàng)目屬地分包商管理優(yōu)劣勢分析及改進(jìn)建議

王素潔 宋 揚(yáng)

(中國機(jī)械設(shè)備工程股份有限公司,北京 100055)

0 引言

“一帶一路”國際基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通中具體項(xiàng)目的執(zhí)行促進(jìn)了沿線各國經(jīng)濟(jì)要素的有序自由流動、資源的高效配置和市場的深度融合。由于國際工程項(xiàng)目所在國復(fù)雜的政治、法律、社會、市場和技術(shù)環(huán)境，僅僅依靠我國“走出去”的資源不足以靈活應(yīng)對項(xiàng)目的建設(shè)需要；另一方面，國際工程項(xiàng)目所在國勞務(wù)監(jiān)管的需要，將創(chuàng)造需求和增加就業(yè)作為該國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項(xiàng)重要措施，因而在國際工程項(xiàng)目中引進(jìn)屬地分包商成為國際工程項(xiàng)目分包的趨勢。

1 項(xiàng)目背景

K項(xiàng)目所在國是“一帶一路”沿線的東南亞島國，實(shí)行土地私有制度，其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)包括電力、交通、水處理等方面相對落后。該項(xiàng)目由某中資企業(yè)作為總承包商基于設(shè)計(jì)—施工合同模式承建，合同范圍包括供水和污水廠站、供水管網(wǎng)和污水管網(wǎng)以及部分附屬設(shè)施的翻修。考慮到供水和污水管網(wǎng)的施工特點(diǎn)，或沿公共道路，或穿越私人領(lǐng)地，或與其他施工項(xiàng)目交叉，涉及到屬地道路部門的開挖許可、公共設(shè)施的移除、穿越私人領(lǐng)地和道路修復(fù)等諸多與第三方協(xié)調(diào)溝通的工作，K項(xiàng)目總承包商針對該部分工程引進(jìn)了屬地分包商，與國內(nèi)分包商聯(lián)合施工。

2 屬地分包商管理的相對優(yōu)勢和相對劣勢

2.1 屬地分包商管理的相對優(yōu)勢

屬地分包商熟悉屬地市場資源，無論是地材、用工成本，都具有比較優(yōu)勢，因而分包成本較低；其施工方案更符合屬地施工慣例，容易得到業(yè)主審批，減少時(shí)間成本；屬地分包商的語言優(yōu)勢可使其與屬地公共機(jī)構(gòu)、當(dāng)?shù)鼐用竦雀上等烁咝贤ǎ瑴p少潛在的阻工和投訴，減少第三方對項(xiàng)目進(jìn)度的影響；屬地分包商熟悉當(dāng)?shù)貏趧?wù)法規(guī)，可有效避免當(dāng)?shù)貏诠づc分包商之間的勞務(wù)糾紛引起總承包商受牽連的情況，降低總承包商管理成本。

2.2 屬地分包商管理的相對劣勢

但屬地分包商履約能力、進(jìn)度控制和施工效率，以及總分包之間的溝通效率等方面的劣勢，會在一定程度上影響項(xiàng)目整體進(jìn)度、增加總承包商管理成本，影響總承包商的對外合同履約。

2.2.1履約能力不足

K項(xiàng)目的屬地分包商雖然都經(jīng)過一定的資質(zhì)審核才與總承包商建立合作關(guān)系，但施工期間發(fā)現(xiàn)屬地分包商對合同內(nèi)容理解不充分，將分包商范圍內(nèi)的工為認(rèn)作對總承包商的要求；隨意同意業(yè)主的額外工作內(nèi)容；隨意提出變更索賠；造成總承包商對合同內(nèi)容多次澄清，增加管理負(fù)擔(dān)；屬地分包商自有資金不足、內(nèi)部管理松散、人員流動頻繁、自有機(jī)具有限、機(jī)具租賃難以為繼，受各類因素影響，容易停工，影響項(xiàng)目整體進(jìn)度；這些現(xiàn)象在項(xiàng)目施工后期，隨著剩余管網(wǎng)施工難度的增加愈發(fā)明顯，甚至出現(xiàn)了部分屬地分包商不惜違約而放棄施工難度大的工作范圍，造成總承包商另行分包成本增加。

2.2.2進(jìn)度控制差和施工效率低

屬地分包商制定的施工計(jì)劃不符合項(xiàng)目總體進(jìn)度要求或者施工計(jì)劃沒有匹配行之有效的措施；施工規(guī)劃不合理，前期完成相對容易的施工內(nèi)容，后期施工畏難情緒嚴(yán)重，進(jìn)度緩慢；當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和習(xí)俗約定的公共假日多，且底層勞工，“磨洋工”的現(xiàn)象造成屬地分包商的施工效率低，施工進(jìn)度慢。

2.2.3與總承包商的溝通效率低

國際工程項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)、采購、施工、驗(yàn)收等多方面管理工作主要是中方管理人員負(fù)責(zé)。總、分包商的溝通渠道，因?yàn)檎Z言障礙和文化隔閡，相對狹隘和脆弱，屬地分包商更傾向與項(xiàng)目部聘用的當(dāng)?shù)毓こ處煖贤ǎl(fā)責(zé)任范圍不明，導(dǎo)致當(dāng)?shù)毓こ處熍c項(xiàng)目部中方人員的二次溝通，延長了總分包之間的溝通鏈，降低了溝通效率。

2.2.4與業(yè)主私下溝通引起項(xiàng)目管理失控

部分屬地分包商由業(yè)主推薦，會出現(xiàn)屬地分包商忽略與總承包商溝通的步驟，直接與業(yè)主溝通，或者業(yè)主越過總承包商直接對屬地分包商下達(dá)現(xiàn)場變更要求的現(xiàn)象，造成總承包商被動接受結(jié)果，項(xiàng)目管理失控。在總承包商多次強(qiáng)調(diào)這種行為不符合合同約定，且拒絕屬地分包商自行變更的索賠后，這種現(xiàn)象才得到遏制。

2.2.5質(zhì)保期工作響應(yīng)不及時(shí)

隨著施工內(nèi)容完成，屬地分包商為追求新的利益，施工隊(duì)伍基本全員撤離現(xiàn)場。因而，一旦現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)缺陷需緊急處理時(shí)，屬地分包商的響應(yīng)十分緩慢，或者直接放棄該部分的消缺工作，將質(zhì)保期責(zé)任交由總承包商處理。因涉及到該部分工作的另行分包，增加了總承包商的管理成本。

3 屬地分包商管理的改進(jìn)建議

根據(jù)K項(xiàng)目中屬地分包商管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，提出如下改進(jìn)建議為后續(xù)屬地分包商管理提供參考。

3.1 提高屬地分包商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)

隨著對外承包企業(yè)在項(xiàng)目所在市場經(jīng)驗(yàn)的積累，對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、建筑市場技術(shù)規(guī)范、企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)、屬地分包商的管理能力、工程承攬業(yè)績等都會有更深入的了解。結(jié)合屬地分包商的投標(biāo)價(jià)格，對屬地分包商進(jìn)行定量和定性分析，提高屬地分包商參與項(xiàng)目建設(shè)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，可以在項(xiàng)目策劃前期就過濾掉不合格分包商，減少分包商因履約能力差而違約的現(xiàn)象。

3.2明確合同范圍，避免合同糾紛

由于中方技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和屬地分包商施工慣例的差異，對工作內(nèi)容和合同條款容易出現(xiàn)理解偏差，因而在合同簽訂前，必須做到有效澄清和溝通，避免施工中屬地分包商隨意變更索賠和引發(fā)合同爭端。在國際工程項(xiàng)目分包中，分包工程的規(guī)模一般不會太大，分包商為了成功中標(biāo)，大多會以相對較低的價(jià)格參與競標(biāo)，之后通過變更索賠獲取更多的利潤。如果總承包商沒有提前考慮到位，則會因?yàn)楹贤瑑?nèi)容不全面而帶來成本增加的風(fēng)險(xiǎn)[1]。一旦發(fā)生與屬地分包商的合同糾紛，首先總承包商不具備地域優(yōu)勢；其次，項(xiàng)目所在國的法律法規(guī)相對不健全，審判程序繁瑣，無論判決結(jié)果如何，總承包商的時(shí)間、管理和財(cái)務(wù)成本都很高。

3.3 采取有效措施加強(qiáng)對屬地分包商的進(jìn)度管理

對屬地分包商的進(jìn)度管理主要體現(xiàn)對其制定計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)控。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目整體進(jìn)度要求，整合項(xiàng)目整體進(jìn)度目標(biāo)與分包商進(jìn)度計(jì)劃；充分考慮屬地分包商的能力水平，不對其進(jìn)行不切實(shí)際的進(jìn)度要求；通過計(jì)劃對比、現(xiàn)場查看、進(jìn)度匯報(bào)等對分包商進(jìn)度實(shí)時(shí)掌握，充分聽取分包商進(jìn)度與計(jì)劃偏離的原因并提出整改意見。

其中，確保屬地分包商現(xiàn)金流是保障其施工進(jìn)度的有效方式之一。施工期間依據(jù)分包商施工進(jìn)度，在總承包商沒有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的條件下，在施工高峰期一定程度上放寬工程量審核條件，為分包商提供足夠現(xiàn)金流，促進(jìn)分包商施工期間的進(jìn)度和現(xiàn)金流的良性循環(huán)；制定保證施工進(jìn)度的獎(jiǎng)罰措施，對完成計(jì)劃的屬地分包商予以獎(jiǎng)勵(lì)。

3.4 加強(qiáng)總分包溝通使總分包整體目標(biāo)一致

屬地分包商參與項(xiàng)目實(shí)施過程中往往只關(guān)心自身利益，沒有把整個(gè)工程項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)工程通盤考慮，從而對總承包商和自身都產(chǎn)生不利的影響，也損害了項(xiàng)目各參與方的利益[2]。要想很好的完成一個(gè)建筑工程的全部建設(shè)任務(wù)就需要總承包商與參與工程建設(shè)的每一個(gè)分包商進(jìn)行充分的溝通并對其調(diào)解，讓分包商對整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃能充分了解，并了解各分包商的需求和目標(biāo)，以達(dá)到各個(gè)分包商的行動步伐與整個(gè)項(xiàng)目趨于一致[3]。

針對管網(wǎng)施工存在工作界面多的特點(diǎn)，總包商管理人員應(yīng)加強(qiáng)與屬地分包商的溝通，不僅要關(guān)注現(xiàn)場施工質(zhì)量、進(jìn)度及安全，更要協(xié)調(diào)多家分包商的工作界面施工，避免重復(fù)施工或者無人負(fù)責(zé)，避免資源浪費(fèi)和減輕后期管網(wǎng)整體運(yùn)行中的消缺工作。

3.5 屬地分包商違約的應(yīng)急措施

屬地分包商施工效率低是不爭的事實(shí)，若屬地分包商的施工進(jìn)度制約了整體項(xiàng)目進(jìn)度，則應(yīng)及時(shí)調(diào)整，采取切割屬地分包商的工作范圍另行分包的措施，避免對整體項(xiàng)目進(jìn)度的進(jìn)一步影響。

由于整個(gè)工程之間是相互聯(lián)系的，一旦屬地分包商出現(xiàn)違約，即使對其施以處罰或終止合同，也無法彌補(bǔ)總承包商因此遭受的巨額財(cái)產(chǎn)損失[1]。將可靠的國內(nèi)分包商作為屬地分包商違約的應(yīng)急措施，起碼保證總承包商對外合同的履約。分包合同的再次分包，顯然會增加總承包商的分包成本。因此，為避免違約風(fēng)險(xiǎn)，在與屬地分包商簽訂合同時(shí)，應(yīng)在合同中約定違約罰款，將總承包商的成本增加從屬地分包商的履約保函和質(zhì)保金中得到補(bǔ)償，有效防止屬地分包商主觀違約和減少總承包商損失。

4 結(jié)語

國際工程項(xiàng)目中，屬地分包商的分包價(jià)格優(yōu)勢是總承包商選擇屬地分包商的主要理由，但因項(xiàng)目所在國的法律、建筑工程市場環(huán)境復(fù)雜、分包商履約能力和施工效率等方面問題，屬地分包商管理對總承包商的挑戰(zhàn)很大。通過提高準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、明確合同范圍、加強(qiáng)進(jìn)度控制和采取有效的溝通措施等，可以提高屬地分包商管理水平，積累屬地分包商管理經(jīng)驗(yàn)，使對外承包企業(yè)有效降低國際工程項(xiàng)目的分包成本，并能樹立對外承包企業(yè)促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)的積極形象，為企業(yè)在項(xiàng)目所在國長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。