衛哲：別被大和快迷惑，商業的本質還是效率

我做投資五年多來，收過無數的BP計劃，總是講“我規模有多大”“我今天有多大”“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。但從來沒有人在BP當中說：我效率有多高——我今天效率有多高；未來隨著多快、多大以后，我的效率有多高。

事實上，互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。大和快的背后，是效率。

那么，如何提高效率，我認為有五個關鍵環節。

個人效率提升

我的工資，為什么不能我做主

淘寶有賽馬會，整個集團都在推廣，什么是賽馬會呢？就是我的級別，我做主。后來延伸到我的工資，我做主。

以前是什么形式？領導考察，覺得你表現不錯，找你談話：你要晉升了。在我們年輕的時候，會受寵若驚。現在我們對優秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管，繼續努力。銷售一聽：我為什么要當主管？我做銷售挺開心的。我們對優秀的工程師說，你可以去做主管了。碼農卻說，我管好自己就行，不要管別人。

這代人不一樣了。

后來我們怎么解決呢？自我驅動。年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名晉升兩級，我們就用兩級的標準來要求你。對于這代人來說，更重要的是你有沒有給到他自我驅動的機制。

個人當夢想帝？這想法沒毛病

這個機制還包括什么呢？你要把一個大的組織，想辦法變小。因為個人在一個一萬人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感會變得很小。

最小作戰單位如果有活力、能驅動，一個公司就有活力。最近很多小店，都改成了“內部員工加盟”，讓員工自己當老板。每個人為自己的夢想做事，才可能成功。

這個夢想可以是財富，但不一定是財富。夢想是每個人獨立擁有的。一個團隊最重要的是了解你的團隊每個人的夢想是什么，幫助他實現、給他機制實現。讓他為了自己的夢想，去自我驅動。

相信小伙伴的自我約束力

當然，個人效率的提升，僅自我驅動是不夠的，還是要有約束。但是“90后”不喜歡被約束，那怎么辦？提倡自我約束。

舉個例子。在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15元，一年大約250個工作日，就要吃掉差不多2000多萬元加班費。最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準，然后撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。

但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？

第一，誰也沒有規定工作到幾點以后是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以后六點半，加班到七點鐘走人了。于公司，也沒有制度說這不可以。

第二，我們從沒有去想，每天五六千人，提加班申請，主管批準，發一張券，這個動作，花多少時間，花了多少錢。好像這是不花錢的。

后來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒關系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。

一年下來，前一年加班餐費在1400萬元左右，取消報批制以后，多了大概100萬元，變成1500萬元了。但計算一下，200多個工作日，每天四五千人打申請，主管批準發券，這事值不值100萬？

你的公司，你的組織，有沒有類似這樣的報批制？這是愚蠢的制度，官僚就是這么來的，組織的效率就是這么下降的。

提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。我們相信大部分團隊，有自我約束能力，有正常的道德底線。但是你要跟他講，是什么樣的道德底線。群眾之間也是會互相監督的。

組織效率提升

能不能回到創業者初心？

組織效率下降的最大問題就是你對團隊沒有基本信任。為什么創業的時候效率都比較高？

所有的人知根知底，一個團隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。當年支付寶有一句廣告詞非常好：因為信任，所以簡單。我把這句話連下去：因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。

公司中我們都希望老板和員工是互相信任的，但怎么做到呢？我建議強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老板，你是公司，你就是強勢的，你要先走出一步。

回到互聯網時代，組織效率的提升，需要四個在線：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。

什么叫“在線”？

我們要感謝這個時代，移動互聯網讓四個“在線”變得可行。

今天，特別是傳統企業，首先會做的第一個在線是什么呢？產品在線，他把公司所有的產品和服務掛到網上、APP上，然后說：我擁抱互聯網了。但是沒人來。

這是次序錯了。第一步要做的是員工在線。以前讓員工在線，需要給每個人配一臺電腦，需要花很多錢。在今天不需要。自己的手機就是一臺電腦，就能實現員工在線。

員工上線后，再把產品搬上線，再把客戶搬上線。在互聯網時代，黏住客戶的不是組織，一定是個人，人拉人，才有黏性。

組織效率的提升，就是你讓每一個員工，都具備組織賦予他的能力，這是他個人實現不了的。

案例：孩子王

孩子王的每個銷售就是母嬰顧問。孩子王實現的是100%客戶必須是電子化會員，100%的客戶交到每個員工手里，哪個員工先把這個客戶發展成他的電子會員，終身就是他的客戶。

我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問，他打開手機，上面有963個客戶，一個月可以掙兩三萬元。他說他以前是開母嬰店的，現在把小店關了：我的小店多累，才幾個客戶，不過兩百多個商品。現在孩子王，卻可以給我7000個商品的產品庫。你可以理解為產品在線，賦能給了這個員工7000個商品，給了他963個用戶。

這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類產品，但是膳食類的即嬰兒吃的東西他并不熟悉。沒關系，公司背后有知識庫，很多問題都是自動回答，也就是推薦回答的問題。他按一下就用個人名義發出去了，這個就是管理在線。

另外，他個人不覺得是在給孩子王上班。他覺得這900多個客戶，每個月還得漲好幾十個，就是他一輩子的資產。下班時他告訴我，還要去給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因為上門沒準會帶點別的生意，把公司物流成本也省了。為什么？他覺得這個客戶首先是他的，其次才是孩子王的。

資產效率提升

提高資產效率只有兩種辦法：第一，防止產生新的閑置資源；第二，釋放閑置資源。

消滅二八原則里的“八”

傳統行業有一個重要法則——二八原則：20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。問題就出在這個二八原則。20%的產品帶來80%的銷售，這是賺錢的，壞就壞在，加上80%的產品帶來的那個20%的銷售，就不賺錢了。

比如說賣鞋子的店，你得備一個50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明啥時候會走進你這個店。但為了滿足客戶需要，你有一千家賣鞋子的店，就得每個店都放一雙超大碼的鞋子。

這就是二八原則里面的“八”，互聯網誕生給它一個名字，叫長尾產品：它占用了你的商業面積，降低資金周轉效率。這是零售企業和很多實體經濟最痛苦的地方。

互聯網1.0如何解決這個問題的？互聯網的存在擴大了“商圈”的概念，只要物流能觸及的點，都是它的商圈。像京東，就一個中央倉庫，備了十雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來買。

而互聯網2.0，就是消費者按需定制，零庫存。意味著我們沒有制造新的將要被閑置的資源。

釋放真正閑置的資產

那么已經閑置的資產，如何釋放呢？

移動互聯網時代，一個最大的作用就是釋放閑置資產。比較典型的商業模式是優步、滴滴打車。司機在馬路上繞，車閑著，人也閑著。有很多私家車，閑著也是閑著。你把它釋放出來，所以才能夠讓一個普通用戶享受VIP待遇。

我很看好把閑置資源釋放出來的分享經濟，不看好重新投入資源做共享經濟。分享經濟不用考慮“率”：我的房子閑著也是閑著，空也是空著，無所謂。

共享經濟就是要追求資產利用率。經常有人問我對摩拜單車、ofo怎么看。我只問每輛車每天的使用率，如果不能讓資產的使用率提高，它就沒有創造價值。

戰略效率提升

不是所有公司都要做北上廣深

因為戰略都是談發展比較多，一談“發展”就有“規模”二字。我們先來看規模和效率的關系。不是所有的企業、所有的行業，規模都會帶來效率。所以我們提出一個三級規模效益理論。

先說最小的一級，3平方公里規模效率。大量的O2O，屬于這一級。

以外賣平臺為例。我作為一個消費者關心什么呢？打開手機點餐，看周圍3平方公里有什么好吃的能給我送過來。至于全國這個平臺上有100萬家餐廳？關我什么事。

一個餐廳關心的是什么？在這3平方公里范圍內，這個平臺一天給我帶來多少個訂單。至于平臺全國有900萬單，關我什么事。

這就意味著無論消費者還是賣家，不會因為你的平臺大，而給你更多的錢；關鍵在于每一個3平方公里都必須賺錢。

千萬不要忽悠投資人說：我每一個3平方公里不賺錢，我100個這樣的3平方公里的單位放在一起，就賺錢了。你每個都不賺錢，那100個、1萬個更不賺錢。

這個模式是不是非常不好呢？也不是說不好，但每3平方公里都賺錢是非常困難的。有沒有比這個模式稍微幸福一點的呢？

有，我們叫同城效應。也就是三級規模效益理論的第二個效應。

什么樣的公司是同城效應呢？比如58同城。58上最多的是什么？租房、找工作、搬家。我住在天河區，找一個海珠區的搬家公司也沒事；我要找份工作，今天在正佳廣場，但番禺的工作我也會考慮。所以，每個城市，就是它提供的服務。這類公司也很簡單，要做到每個城市都賺錢。

只有第三種公司才有全國或者全球規模效應。

比如說沃爾瑪當年，全球采購，全球供貨，買得多，省得多。為什么沃爾瑪在中國做不到呢？它的全球供應鏈和采購規模在中國沒用。在中國另外搞一套供應鏈，那就比不過我們本地的超市了。天貓、京東只要物流能覆蓋全國，就有全國規模效應。

效率的核心在于做密度

三級規模效應理論應該怎么運用呢？

還是回到我現在做投資，一年收到了商業計劃書幾百份，長得都很像：A輪做好一個城市，B輪做北上廣深，C輪做15個核心城市，然后就沒有了，很多公司到C輪戛然而止。

很多人不理解，不是所有的商業模式都要做北上廣深的，不是所有的城市都必須全國鋪開去做的。除非你是全國規模效應，你才需要北上廣深，才需要15個城市。

所以效率的核心，在大部分的行業，要做密度，把密度做起來。密度做得高，效率就容易提升，品牌就容易傳播。

階段不同，戰略的選擇也不同

馬云和柳傳志都是我非常尊敬的中國企業家。定戰略、搭班子、帶隊伍，這是馬云告訴我的九個字，阿里是這么做的。柳傳志告訴我，是搭班子、定戰略、帶隊伍。兩大高人，九個字都是一樣的，但次序不同。

有一天我問馬云誰對，馬云說都對，在不同階段用不同的次序。公司剛創的時候，請你用柳老的方法，搭班子、定戰略、帶隊伍。為什么呢？我們叫看菜吃飯，還是看飯吃菜。

你剛創業，沒有馬云這么強大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一個符合這些人能干的戰略，所以你是先搭班子，后定戰略。帶隊伍是一樣的。

但是你到了一定規模，你就是先定戰略，再搭班子。也就是我用這個戰略，如果發現班子有欠缺的話，我是可以通過引進人才來彌補我的短板，去實現我的戰略。所以要實現戰略效率，企業要視不同階段去選擇。

另外，公司有了一定規模，會面臨著創新乏力，或者叫戰略定位方向不清。如何把戰略亮點找出來呢？復盤。很多公司三年戰略、五年戰略寫完就擱那兒了，有階段性的復盤嗎？有回頭來看一看嗎？戰略的核心就是取舍、排序、資源分配。什么是戰略？試點成功我取，試點不成功我舍。三個都成功了，排序，我優先發展哪一個，排完序分配資源。

創新效率提升

阿里有一個項目，叫阿里媽媽。今天淘寶收入的將近70%跟阿里媽媽有關，可見阿里媽媽這個項目有多重要。我們花多少錢去干這個項目呢？200萬元。我們在一定范圍內讓大家來報名：公司只投資200萬元，你也可以參與投資，占百分之二三十。

如果你是集團內部來申請的話，集團原有的級別、工資、股權全部拿掉。做好了呢？公司會用風險投資的方法來追加投資，最后可以和淘寶換股合并回去。

這200萬元包括了所有事情，你如果用公司的辦公室、律師、電腦，都是要算錢的。員工的工資也是含在這200萬元里面的。

所以他們第一件事就去找馬云說這條件實在太苛刻了，那我們就去你以前創業的地方，湖畔花園，租金費用就省了。另外高管決定不拿工資，把人工成本也摳下來了。

就200萬元，流量問題解決不了？

那群人，在公司上上下下到處去找財務上已經折舊折光的、報廢的服務器，找到2700臺。工程師是有創造力的，他通過不同的架構，讓2700臺舊的服務器起到5000臺新的服務器同樣的作用。

還不行。阿里媽媽除了淘寶內部的流量，還需要外部的流量。外部流量都被百度別的公司包了，或者百度聯盟圈進去了。那個時候百度的分成體系好像是六四開，百度拿六。我們宣布一個政策，95比5，我們只拿5，你拿95，但條件是沒有預付款，有賬分賬。

很多網站就敢于挑戰一下百度，所以一下子就起到了一個淘寶聯盟的顛覆性作用，最后這個項目成了。

這么一來，我們來看看做了一個什么事，我們又把它回到了一個創業的環境。用內部創投的方法才能把創新效率提高，提升這個創新的成功率。所以說，創業的時候、沒有錢的時候，也就是要做空手套白狼的生意時，是你最聰明的時候。

（本文根據衛哲老師在混沌大學研習社的課程整理而成）