社會認知視角下謙遜型領導對跨界行為的影響

鄧志華，張亞軍

貴州財經大學 工商學院，貴陽 550025

引言

隨著企業之間的競爭日趨激烈，研發團隊作為提升企業核心競爭力的重要載體越來越受企業重視。研發團隊需要經常跨越自身邊界，通過實施跨界行為與外界進行頻繁互動，說服關鍵人員或重要機構為研發活動提供必要支持，獲取研究開發所必需的前沿信息、專業人員、關鍵技術或設備以及研發經費等重要資源[1]。因此，如何有效推動研發團隊及其成員的跨界行為越來越為企業管理者所關注，同時也成為學者們研究的重要課題。

研究表明團隊負責人的領導行為是團隊及其成員跨界行為的重要影響因素。團隊層面的團隊領導力對團隊跨界行為具有重要影響[2]，授權型領導對員工跨界行為具有促進作用[3]，但是尚未發現有研究從社會認知視角探討謙遜型領導行為對團隊及其成員跨界行為的影響。選取謙遜型領導是因為中國經濟的持續快速發展與一大批謙虛低調的企業管理者息息相關，他們深受謙虛、謹慎和敏而好學等中國傳統謙遜思想的影響[4]。同時，社會認知理論認為個體效能感通過認知過程、動機過程、情感過程和選擇過程對個體行為產生影響[5]，還能夠拓展到團隊層面并對團隊行為進行合理解釋[6]。因此，基于社會認知視角探討謙遜型領導對研發團隊和員工跨界行為的影響，有助于多層次地認知謙遜型領導的影響和跨界行為的產生機制，并為研發團隊負責人實踐謙遜型領導、推動研發團隊和員工的跨界行為提供有益參考。

1 相關研究評述

謙遜型領導是指領導者通過客觀準確評估自己從而認識更加真實全面的自我，通過欣賞他人優點和貢獻，以開放姿態尋求建議并在可教性上以身垂范的領導風格[7]，包含客觀看待自我、欣賞他人和可教性3 個維度[8]。謙遜型領導的領導效能得到不少研究的證實，如有效增強員工自我效能感、奉獻意愿和領導認同[9]，促進員工的職業發展和心理自由[7]、工作投入[10-11]、組織認同[12]、創造力[13-14]和建言行為[15]，提升領導有效性[10]以及減少員工沉默行為[16]等。此外，謙遜型領導對團隊行為和團隊績效也具有重要影響，如承認自身不足并設法改進、客觀評估團隊、認可團隊成員優勢的領導方式對改善團隊行為具有積極作用[17]，而領導者的謙遜特質和謙遜行為對團隊績效具有積極作用[18]，OWENS et al.[19]的研究表明，謙遜型領導通過團隊層面的集體性謙遜和集體性促進聚焦的鏈式中介影響團隊績效。此外，謙遜型領導也通過信息平衡過程的中介對團隊績效產生積極影響[20]。

跨界行為是指承擔跨界角色的主體為完成組織任務與外界建立關系并不斷互動的行為，包括使節行為、任務協調行為和偵測行為3 個維度[21]，對創造力[22]、產品創新[23]、創新績效[24]、任務績效[25]、團隊創新[26]和組織績效[27]都具有重要影響。跨界行為驅動因素的研究表明，個體的自我監控、主動性人格和跨界效能感[21]、心理所有權[28]、政治技能[29]、促進型調節定向[30]、核心自我評價與上司的授權型領導[3]均對跨界行為具有促進作用。團隊層面的研究表明，團隊領導力、團隊成員構成、團隊沖突、團隊發展階段、任務互依性和環境不確定性[2]對團隊跨界行為具有重要影響。

雖然謙遜型領導和跨界行為的研究取得了大量有益成果，但仍然存在以下不足。①比較欠缺關于謙遜型領導行為多層次影響的實證研究。已有針對謙遜型領導行為影響的研究大多聚焦于個體層面，鮮有研究在團隊層面和個體層面同時檢驗謙遜型領導在中國組織情景下的領導有效性。而學術界則不斷呼吁加強領導者謙遜特質或謙遜行為的多層次影響研究[31]，才能更好地揭示謙遜型領導行為在不同層面的影響。②跨界行為的研究出現了層次單一和碎片化傾向，缺乏將個體層面與團隊層面的跨界行為進行多層次的整合研究。跨界行為可以發生在個體、團隊和組織層次，而已有研究主要是層次單一地針對個體層面跨界行為或團隊層面跨界行為進行研究，碎片化傾向比較明顯，缺乏多層次的系統化研究[24]。而個體嵌套在團隊等業務單元中，將兩者割裂開研究有悖于現實。應該將個體層面與團隊層面的跨界行為聯系起來進行多層次研究，才能拓展和深化跨界行為的系統認知。

本研究從社會認知視角切入，構建跨層次中介模型，以研發團隊為樣本，探討團隊謙遜型領導行為對個體層面跨界行為和團隊層面跨界行為的影響，考察個體層面的跨界效能感和團隊層面的團隊效能感在團隊謙遜型領導行為與個體層面跨界行為之間的跨層中介作用，考察團隊層面的團隊效能感在團隊謙遜型領導行為與團隊跨界行為之間的中介作用，以期彌補已有研究的不足，進一步豐富和完善領導行為-跨界行為的相關研究。

2 理論分析和研究假設

2.1 謙遜型領導與員工跨界行為

研發團隊負責人為謙遜型領導(簡稱團隊謙遜型領導)對員工跨界行為具有促進作用，具體而言，①與其他個體或機構開展產品設計、技術攻關、協同創新等涉及交流合作的任務協調活動，以及從外界收集技術信息、研發創意或前沿知識的偵測行為和掃描研發環境的活動，都需要極大地發揮員工的個人專長和獨特優勢。研究發現，當領導者對不同背景、不同專業的下屬更為包容和認可時更能提升員工跨界水平[2]。團隊謙遜型領導善于欣賞研發成員的獨特價值并積極認可他們的貢獻[32]，充分尊重研發成員的專業知識和專家權利[33]，能夠促使研發成員的技能專長有益于研發活動[10]，因而能夠激勵團隊及其成員跨越自身邊界有效開展跨界活動。②團隊關聯結構需求的變動性和不確定性以及跨界活動本身的復雜性和挑戰性決定了跨界任務往往是低結構化活動，跨界員工通過領導者的合理授權獲得的工作自主性和靈活性是跨界任務得以有效完成的前提。研究表明，上司的授權領導行為對促進研發人員的跨界行為具有明顯的積極作用，并正向調節研發人員核心自我評價對其跨界行為的作用[3]。OU et al.[34]研究表明，謙遜的CEO 在領導組織和高管團隊時往往表現出更多的授權意愿和行為，因而對跨界行為具有積極的促進作用。③團隊謙遜型領導不擺架子并真誠地尊重研發成員，善于發現員工的價值和貢獻，向他人謙虛學習[32]，這些行為表現能夠化解研發成員在跨界工作中的不安心理和后顧之憂，增強員工的心理安全感[13]。較高的心理安全感可以提高員工的風險承擔意愿和危機處理能力[35]，這對高水平的跨界活躍度具有重要意義。因此，本研究提出假設。

H1團隊謙遜型領導正向影響員工跨界行為。

2.2 謙遜型領導與團隊跨界行為

團隊謙遜型領導對團隊跨界行為具有重要影響。首先，為團隊所需資源和利益對外代表團隊而行使的宣傳、勸說、公關或游說等使節行為通常會增加團隊及其成員的工作難度和壓力感知，與外界合作機構或商業伙伴就產品設計、業務談判、貨品交易等行使的任務協調行為往往使團隊成員產生角色沖突和認知模糊，而為了保持團隊研發優勢而行使的探測競爭對手的研發態勢、打探組織政策的發展動向、收集前沿創意或專門技術等頗有挑戰性的偵測行為常常使團隊成員產生焦慮和沮喪等消極情緒[21]。團隊謙遜型領導具備良好的自我覺察意識，能夠客觀準確地看待真實全面的自我[7]，這類領導特質和領導行為能夠推動研發團隊及其成員客觀全面地評估自身的優勢和局限，坦然面對自身與外界尚存差距的現實，從而減少使節活動中的壓力感知，帶領研發團隊及其成員在任務協調活動中厘清工作目標和努力方向，幫助團隊成員克服偵測過程中的沮喪感和消極情緒[36]，從而有利于團隊跨界行為的有效實施。其次，團隊謙遜型領導在可教性上以身垂范，承認他人的優點并虛心學習[7]，正視團隊的劣勢并采取有效措施促進團隊發展[9]。這種不自滿的進取精神能夠激發團隊成員保持謙虛學習的心態從事創意策劃或產品設計方面的任務協調活動，激發團隊成員的成長動機，以從事收集前沿知識和專門技術等偵測活動。OU et al.[34]研究表明，謙遜的CEO 在領導組織和高管團隊時表現出更多的授權行為。而當領導者更多地授權、給予團隊更多的工作自主性并為他們完成任務提供更多的支持時，團隊也會表現出更高的跨界活躍度[37]。此外，當領導者更多關注外界信息或環境的影響時[1]，或者組織能夠發展出對外界信息更加開放、對外部環境的變化更加敏感和關注的氛圍時[2]，團隊都可以表現出更強的跨界傾向和更高的跨界水平，而團隊謙遜型領導能夠以開放性的態度對外界信息變化保持敏銳，并尋求意見和建議[7]，因而可以促進團隊跨界行為。因此，本研究提出假設。

H2團隊謙遜型領導正向影響團隊跨界行為。

2.3 跨界效能感的跨層中介作用

根據BANDURA[5]對自我效能感的界定思路，跨界效能感是指個體在多大程度上相信自己具備成功建立并管理團隊與其關聯機構或個體之間關系的能力[21]。BANDURA[5]認為，自我效能感的來源主要有4種途徑，即成功的經歷、他人的引導、身心狀態和替代性經驗。一方面，團隊謙遜型領導通過正面勸導提升員工的跨界效能感。團隊謙遜型領導善于引導員工發現自身的優點和價值，積極認可員工的工作價值和貢獻，以開放心態尋求來自員工的反饋或建議并虛心聆聽[32]。這些基于事實的鼓勵性言語和行動使員工對自身能力產生信心，相信自己能夠承擔具有挑戰性和復雜性的跨界任務，從而增強員工的跨界效能感。另一方面，團隊謙遜型領導通過豐富員工的替代性經驗提升員工的跨界效能感。替代性經驗是指通過對他人行為的觀察和模仿所獲得的感知和體驗。團隊謙遜型領導通過虛心學習獲得豐富的跨界知識和技能，向員工展示出角色模范的表率作用。根據社會學習理論，通過對團隊領導者的模仿和學習，員工也會通過努力學習獲得跨界知識和技能，這使員工具備了只要不斷學習就會增強跨界能力的信心。并且，團隊領導者的謙遜縮短了領導者與下屬的心理距離，更有利于員工通過觀察團隊領導者的學習行為獲得自我可能性的信心。因此，員工的跨界效能感在團隊謙遜型領導虛心學習而增強跨界能力的榜樣激勵下得到提高。領導者的謙遜能夠增強員工自我效能感的觀點也得到相關研究的支持。OWENS et al.[8]的研究表明，領導者的謙遜能夠預測員工的盡責性、自我效能感和心智能力；NIELSEN et al.[9]的研究表明，領導者的謙遜強化了魅力領導行為對員工自我效能感的積極影響；SOURATI et al.[38]認為，謙遜特質增強了大學職員的自我效能感進而提升了主觀幸福感。綜上，本研究推測團隊謙遜型領導能夠增強員工的跨界效能感。

同時，本研究推測跨界效能感對員工跨界行為具有積極影響。團隊成員在執行具有任務挑戰性和精力消耗性的跨界活動的同時，還要完成他們的團隊內職責。跨界任務通常需要跨界員工不斷轉換工作角色，頻繁地進行自我認知和關系歸屬調整，因而具有相當的復雜性和挑戰性。個體效能感能夠使員工持久地適應和勝任這種困難而復雜的工作情景[5]。跨界效能感使跨界員工在建立并管理團隊與關聯機構或個體之間關系時感到自信，使其相信自己具備有效緩沖外界壓力和化解潛在威脅的能力。根據社會認知理論，具有較高跨界效能感的員工，通過社會認知過程(對環境認知和工作目標的重構)和動機過程(較高的效能感導致更強的工作動機)[5]，視跨界活動的工作要求和任務挑戰為促進個人成長的機會，并在跨界活動中設置有效的任務策略和工作目標，從而更愿意執行跨界任務而不是設法回避[39]。在挑戰性和復雜性兼具的跨界情景中，較高跨界效能感的員工通過選擇過程(主動采擇環境信息)和情感過程(控制情感和思維對行為的影響)[5]，更能避免外界負面信息的干擾，更有信心和能力緩和自身出現的沮喪和焦慮等消極情緒。國外的研究也表明，跨界效能感對員工跨界行為具有顯著的促進作用[21]。因此，本研究提出假設。

H3跨界效能感在團隊謙遜型領導與員工跨界行為的關系中具有跨層中介作用。

2.4 團隊效能感的中介作用

(1) 團隊效能感是團隊成員對于整個集體有能力完成團隊任務的共同信念，是團隊成員之間相互協作和共同影響的結果[6]。元分析研究表明，團隊效能感受到領導行為的決定性影響，并對團隊有效性和團隊績效產生重要促進作用[40]。團隊謙遜型領導帶領團隊謙虛謹慎地開展研發活動，主動采用新技術、新方法和新觀念解決研發難題，并不斷糾正錯誤和采納合理化建議，團隊成員因此有信心認為團隊能夠克服研發困難而使研發活動富有成效，從而體驗到較高的團隊效能感。基于認知-情感-動機和選擇調節過程的社會認知理論認為，在權力本位、等級分明等傳統文化的影響下，團隊謙遜型領導不擺架子、虛心好學、認可員工的優點和價值、尊重下屬和善納建言。一方面，使研發人員改變有關領導刻板印象的社會知覺，有助于研發人員對團隊領導和團隊任務形成積極的情緒體驗和情感反應，改善了團隊成員的情感過程，并與領導者建立積極的情感聯結[32]。另一方面，改善了團隊成員的自我認知和動機調節過程，激發了團隊成員的成長動機，使之體驗到較高的工作滿意感和心理安全感，并報之以較高的團隊承諾，選擇在研發工作中付出額外的努力，從而更能勝任挑戰性任務[20]。這為研發團隊取得高水平業績、有效完成團隊目標和提高團隊績效提供了有力保障，使團隊成員有信心認為團隊能夠解決研發難題和提高研發效益，從而體驗到較強的團隊效能感[41]。OWENS et al.[8]的研究表明，領導者的謙遜表現增強了團隊成員的自我效能感，提升了團隊成員對團隊的貢獻率和貢獻質量。考慮到團隊效能感是團隊成員自我效能感在團隊層面的聚合，本研究推測團隊謙遜型領導能夠增強團隊效能感。

(2) 團隊效能感對員工跨界行為也具有重要作用。團隊效能感反映的是在執行團隊任務時團隊整體持有的共同信念、期望和動機[6]，影響團隊成員在團隊工作中的投入程度以及承擔挑戰性任務時的持久性[42]。考慮到團隊成員在承擔跨界任務的同時還需要完成團體內部任務，并且使節行為、任務協調行為和偵測行為等跨界行為具有較大的工作難度和挑戰性。較高的團隊效能感體驗不僅促使團隊成員在跨界活動中投入更多的時間和精力，有信心承擔不確定性和挑戰性很強的跨界任務，而且還能使團隊成員感知到團隊是具有強大集體力量、能夠有效協作配合的利益共同體，團隊成員因此有信心認為自己在從事跨界活動時，團隊其他成員對自己界內和界外的工作任務予以有力支援和幫助，從而提高團隊成員在跨界任務中的參與度[43]。因此，本研究提出假設。

H4團隊效能感在團隊謙遜型領導與員工跨界行為的關系中具有跨層中介作用。

(3) 團隊效能感對團隊跨界行為也具有重要影響。社會認知理論認為，個體的能動性能夠拓展到團隊層面，能夠對需要團隊成員之間相互協作的團隊行為進行合理解釋，并認為只有團隊相信通過共同行動能夠產生所期待的結果，才能產生有效的團隊行為[6]，因而對團隊跨界行為產生重要影響。較強的團隊效能感使團隊成員相信整個團隊有能力緩沖來自外界的壓力或沖擊，有信心對來自外界的過量信息或過多要求進行抗衡或回擊，保障團隊的研發活動可以有序開展而不受干擾，從而促進團隊跨界行為的有效實施。同時，較強的團隊效能感還可以使團隊成員有信心開展對外宣傳，讓對團隊而言重要的機構或個人了解團隊的研發進展，說服關鍵人員或重要機構為研發活動提供必要支持，有信心和意愿冒著風險對其他團隊或企業的競爭性項目開展偵測活動[44]，從而獲取團隊必需的信息、資金、人員或設備等資源，因而可以有效促進團隊跨界行為。因此，本研究提出假設。

H5團隊效能感在團隊謙遜型領導與團隊跨界行為的關系中具有中介作用。

綜上所述，本研究模型見圖1。

圖1 研究模型Figure 1 Research Model

3 研究設計

3.1 調查過程和樣本概況

為有效降低同源誤差，本研究采用團隊領導-團隊成員配套的方式進行問卷調查。團隊領導填答員工跨界行為和團隊跨界行為的問卷，團隊成員填答謙遜型領導、跨界效能感和團隊效能感的問卷。問卷調查在2016 年8 月至2016 年11 月間完成，調研方式一是在企業人力資源部等相關部門的協助下，借助為企業提供培訓或咨詢的機會向調研企業發放紙質問卷并回收，二是向具有互惠合作關系的企業發放電子問卷。調查樣本來自于上海、南京、西安、成都、貴陽、瀘州等城市的16 家企業的研發部門或團隊，包括負責技術研究、產品開發、項目設計和質量改進的部門或團隊。共向141 位團隊領導和366 位團隊成員發放問卷，分別收回團隊領導問卷97 份，團隊成員問卷291 份，回收率分別為68.794% 和79.508%，剔除無效問卷后，最終得到82 位團隊領導和263 位團隊成員的有效配套數據。

調研中，性別方面，男性團隊領導占73.628%，男性團隊成員占66.244%。年齡方面，30 歲以下的團隊領導占7.462%，團隊成員占38.182%；30 歲～39 歲的團隊領導占34.175%，團隊成員占31.261%；40 歲～49 歲的團隊領導占44.122%，團隊成員占20.245%；50 歲及以上的團隊領導占14.241%，團隊成員占10.312%。教育程度方面，學歷為本科以下的團隊領導占8.482%，團隊成員占10.267%；學歷為本科的團隊領導占65.885%，團隊成員占68.202%；學歷為研究生的團隊領導占25.633%，團隊成員占21.531%。

被試團隊的成立時間在1 年以下的占8.715%，1 年～3 年的占32.558%，3 年～5 年的占41.615%，5 年以 上的占17.112%。被試團隊的規模，5 人及以下的占69.284%，6 人～10 人的占21.641%，11 人～15 人的占5.515%，16 人及以上的占3.560%。

3.2 變量測量

為了保證變量測量具有較高的信度和效度，本研究采用已有研究中使用過的成熟量表，并采用翻譯-回譯程序以保證所測變量的準確性和可靠性。問卷采用Likert 7 點評分法，1 為非常不同意，7 為非常同意。

(1) 采用OWENS et al.[8]編制的量表測量謙遜型領導(HL)，由團隊成員填答，包括9 個題項，具體為“我的上司積極尋求反饋，哪怕是尖銳的意見”“我的上司不會不懂裝懂”“我的上司承認有人比他擁有更多的知識和技能”“我的上司常常關注他人的優點”“我的上司常常表揚他人的優點”“我的上司認可他人的獨特貢獻”“我的上司愿意向他人學習”“我的上司對他人的觀點持開放態度”“我的上司對他人的建議持開放態度”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.812。

(2) 采用MARRONE et al.[21]編制的量表測量跨界效能感(BSS)，由團隊成員填答，包括8 個題項，具體為“我有信心與團隊的關鍵利益相關者建立良好關系”“我有信心作為團隊代表與外界機構討論項目業務”“會見其他部門人員時，我有信心為他們提供不同的業務建議”“我有信心向其他部門的同事展示團隊信息”“我有信心與公司之外的人員(如供應商、客戶等)保持聯絡以探討團隊問題”“與上級開會時，我相信我能作為業務代表出席”“我相信我在公司政策的商議中做出了貢獻”“我有信心向有關部門提出改善團隊管理的建議”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.841。

(3) 采用GUZZO et al.[45]編制的量表測量團隊效能感(TE)，由團隊成員填答，包括8 個題項，具體為“我對團隊很有信心”“我相信團隊能夠生產高質量產品”“我覺得團隊是因高效而為人所知”“我覺得團隊能夠解決任何困難”“我覺得團隊富有成效”“我相信團隊只要努力工作就會收獲很多”“對團隊而言，沒有什么任務是困難的”“我覺得團隊對周圍有很大影響力”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.786。

(4) 采用MARRONE et al.[21]編制的量表測量員工跨界行為(EBS)，由團隊領導填答，包括6 個題項，具體為“我的下屬會說服外界人員(如供應商、客戶等)支持團隊決定”“在工作過程中，我的下屬與外界相關機構保持密切聯絡”“我的下屬阻止外界人員對團隊提出過多要求”“我的下屬向團隊之外的個人尋求與項目有關的專業知識和意見”“我的下屬主動向上級尋求支持和建議”“為了項目順利進行，我的下屬密切關注組織內外部環境”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.793。

(5) 采用ANCONA et al.[1]編制的量表測量團隊跨界行為(TBS)，該量表包括24 個題項，其中有4 個題項測量保守團隊秘密，本研究未采用。因此，用于本研究的共有20 個題項，由團隊領導填答，具體為“我們緩和外界壓力使團隊可以有序工作而不受干擾”“我們保護團隊免受外界干擾”“我們會防止外界過多的要求或信息”“我們說服他人相信團隊活動的重要性”“我們從公司其他團隊或個人那里獲取團隊所需資源”“我們向外界宣傳團隊”“我們說服他人支持團隊決定”“我們向上級匯報團隊進展”“我們為團隊尋求資金、新成員或設備等資源”“我們讓公司內其他機構了解團隊活動”“我們與外界反復磋商產品的設計”“我們與外界合作以解決設計難題”“我們與相關外部機構展開協調活動”“我們為交貨期與外界機構或個人進行談判”“我們關注公司的其他人對團隊活動是支持還是反對”“我們從團隊之外的個人或機構收集技術信息或創意”“我們為市場創意或專業知識而關注組織內外部環境”“我們關注競爭性企業或團隊在類似項目方面的活動”“我們留意組織內部潛在的威脅性環境”“我們留意組織的哪些戰略或政策會影響團隊項目”。在本研究中該量表的Cronbach′sα值為0.774。

(6) 控制變量。已有研究表明，人口統計學信息對個人和團隊行為具有一定影響。因此，設置性別、年齡和教育程度以及團隊成立時間和團隊規模為控制變量。

4 數據分析

4.1 共同方法偏差檢驗

4.2 驗證性因子分析

運用驗證性因子分析方法進行區分效度檢驗，分析工具采用Lisrel 8.72 軟件。包含謙遜型領導、跨界效能感、團隊效能感、員工跨界行為和團隊跨界行為的5 因子模型的擬合指數比較理想，4 因子模型、3 因子模型、2 因子模型和單因子模型的擬合優度較差，表明5 個變量之間具有良好的區分效度，各模型的擬合結果見表1。

4.3 聚合分析

本研究中謙遜型領導和團隊效能感為團隊層面變量，但卻是由團隊成員報告，需要將員工報告的數據聚合為團隊層面的數據。在聚合之前，需要檢驗聚合變量的組內一致性(Rwg) 以及組內相關性ICC(1) 和ICC(2)。如果Rwg大于0.700、ICC(1) 大于0.100、ICC(2)大于0.700，表明數據聚合比較理想[46]。聚合結果表明，謙遜型領導和團隊效能感的Rwg值分別為0.762 和0.756，ICC(1) 值分別為0.212 和0.175，ICC(2) 分別為0.744 和0.751，均超過相應的判斷標準，表明測量的變量符合數據聚合的要求。

表1 驗證性因子分析結果Table 1 Results for Confirmatory Factor Analysis

注：為節省篇幅，未將其他4 因子、3 因子和2 因子模型結果列出。

表2 變量的描述性統計結果和相關系數矩陣Table 2 Results for Descriptive Statistics and Correlation Coefficient Matrix of Variables

注：**為p<0.010，*為p<0.050，下同。

4.4 描述性統計和相關分析

表2 給出各變量的均值、標準差和各變量之間的相關系數。由表2 可知，謙遜型領導與跨界效能感顯著正相關，r=0.428,p<0.010；與團隊效能感顯著正相關，r=0.415,p<0.010；與員工跨界行為顯著正相關，r=0.419,p<0.010；與團隊跨界行為顯著正相關，r=0.394,p<0.010。跨界效能感與員工跨界行為顯著正相關，r=0.469,p<0.010。團隊效能感與員工跨界行為顯著正相關，r=0.382,p<0.010；與團隊跨界行為顯著正相關，r=0.429,p<0.01。以上結果為后續檢驗研究假設提供了初步條件。

4.5 假設檢驗

謙遜型領導和團隊效能感是團隊層面變量，跨界效能感和員工跨界行為是個體層面變量，而員工是嵌套在團隊之中，跨界效能感和團隊效能感的中介作用屬于跨層次中介作用，因此運用多層線性模型進行檢驗，檢驗結果見表3。

表3 多層線性模型檢驗結果Table 3 Test Results of Hierarchical Linear Model

(2) 通過構建模型1、模型2、模型3、模型5、模型12 和模型13，檢驗團隊效能感在謙遜型領導與員工跨界行為之間的跨層中介作用。①設定模型1 為零模型，考察員工跨界行為的方差。如前所述，員工跨界行為的ICC(1) 為40.931%，應該并可以進行多層次分析。②將控制變量分別納入模型2 和模型12，檢驗控制變量的影響，發現年齡、教育程度和團隊規模對員工跨界行為和團隊效能感的影響顯著。③如前所述，由模型3 可知，謙遜型領導對員工跨界行為的影響顯著，β=0.415,p<0.010。④由模型3 和模型13 可知，謙遜型領導對員工跨界行為有顯著影響，β=0.415,p<0.010；對團隊效能感有顯著影響，β=0.337,p<0.010。⑤由模型5 可知，將中介變量團隊效能感納入模型后，謙遜型領導對員工跨界行為的影響變小，β=0.268，小于0.415,p<0.010；且團隊效能感對員工跨界行為的影響顯著，β=0.295,p<0.010。因此，團隊效能感在謙遜型領導與員工跨界行為之間起部分跨層中介作用。H4得到驗證。

(3) 構建模型6、模型7、模型8、模型12 和模型13，檢驗團隊效能感在謙遜型領導與團隊跨界行為之間的中介作用。①將控制變量分別納入模型6 和模型12，檢驗控制變量的影響，發現年齡、教育程度和團隊規模對團隊跨界行為和團隊效能感的影響顯著。②由模型7 可知，謙遜型領導對團隊跨界行為的影響顯著，β=0.468,p<0.010，H2得到驗證。③由模型7 和模型13 可知，謙遜型領導對團隊跨界行為有顯著影響，β=0.468,p<0.010；謙遜型領導對團隊效能感有顯著影響，β=0.337,p<0.010。④由模型8 可知，將團隊效能感納入模型后，謙遜型領導對團隊跨界行為的影響變小，β=0.361，小于0.468,p<0.010；且團隊效能感對團隊跨界行為的影響顯著，β=0.312,p<0.010。因此，團隊效能感在謙遜型領導與團隊跨界行為之間起部分中介作用。H5得到驗證。

為進一步提高檢驗效度，本研究還采用Bootstrap 方法對中介效應進行檢驗。Bootstrap 方法是通過有放回地在樣本中重復抽樣產生多個樣本的取樣方法[47]，本研究重復抽樣次數為20 000，置信區間的置信度設為95%。檢驗結果表明，跨界效能感跨層中介作用95% 的置信區間為[0.082,0.126]，團隊效能感跨層中介作用95% 的置信區間為[0.053,0.182]，團隊效能感中介作用95% 的置信區間為[0.016,0.073]，均不包括0，表明跨界效能感和團隊效能感的(跨層)中介作用顯著。H3、H4和H5得到進一步驗證。

5 結論

本研究在具有深厚謙遜文化傳統的中國組織情景下，探討團隊謙遜型領導對研發團隊和員工跨界行為的影響機制，考察個體層面的跨界效能感和團隊層面的團隊效能感在個體與團隊層面的(跨層)中介效應。

5.1 研究結果

通過問卷調研和數據檢驗，5 個研究假設均得到驗證。研究結果表明，①團隊謙遜型領導對員工跨界行為具有顯著的促進作用，即研發團隊負責人越頻繁地采取謙遜型領導方式，越能促進研發人員的跨界行為。②團隊謙遜型領導對團隊跨界行為具有顯著的促進作用，即研發團隊負責人越頻繁地采取謙遜型領導方式，越能促進研發團隊的團隊跨界行為，驗證了JOSHI et al.[2]提出的團隊領導力對團隊跨界行為具有重要影響的觀點。③跨界效能感在團隊謙遜型領導與員工跨界行為之間具有跨層次的部分中介作用，即研發團隊負責人采取謙遜型領導方式，能夠通過研發人員跨界效能感跨層次的部分中介作用促進研發人員的跨界行為，這與MARRONE et al.[21]的部分研究結果一致。④團隊效能感在團隊謙遜型領導與員工跨界行為之間具有跨層次的部分中介作用，即研發團隊負責人采取謙遜型領導方式，能夠通過研發人員團隊效能感跨層次的部分中介作用促進研發人員的跨界行為。⑤團隊效能感在團隊謙遜型領導與團隊跨界行為之間具有部分中介作用，即研發團隊負責人采取謙遜型領導方式，能夠通過研發人員團隊效能感的部分中介作用促進研發團隊的團隊跨界行為。

5.2 管理啟示

研究結果對相關理論發展和管理實踐具有重要意義。就理論發展而言，①拓展了謙遜型領導行為多層次影響的實證研究。已有針對謙遜型領導行為影響的研究大多聚焦于個體層面，鮮有研究在團隊層面和個體層面同時檢驗謙遜型領導在中國組織情景下的領導有效性。本研究考察并驗證了團隊謙遜型領導對個體層面跨界行為和團隊層面跨界行為的積極影響，響應了學術界加強領導者謙遜特質或謙遜行為的多層次影響研究的呼吁[31]，支持JOSHI et al.[2]根據理論分析得出的團隊領導力對團隊跨界行為具有促進作用的重要結論，從而拓展了謙遜型領導行為多層次影響效應的“理論版圖”。②推動跨界行為研究從單層次、碎片化向多層次、系統化發展。跨界行為可以發生在個體、團隊和組織層面，而已有研究主要是層次單一地針對團隊跨界行為或個體跨界行為進行研究，碎片化傾向比較明顯，而多層次的系統化研究還很欠缺[24]。本研究基于社會認知視角，比較系統地同時探討團隊領導行為對個體層面跨界行為和團隊層面跨界行為的影響機制，從而豐富了跨界行為研究的層次性和系統性。③中國鮮有研究從團隊領導行為視角考察跨界行為的驅動因素，本研究從謙遜型領導理論的角度出發，探討并驗證團隊謙遜型領導行為對個體層面跨界行為和團隊層面跨界行為的驅動作用。一方面，在個體層面和團隊層面分別探討和檢驗跨界效能感和團隊效能感在團隊領導行為與個體層面跨界行為之間的跨層次中介效應；另一方面，在團隊層面探討并檢驗團隊效能感在團隊領導行為與團隊層面跨界行為之間的中介效應。驗證了個體層面的跨界效能感和團隊層面的團隊效能感是跨界行為的重要影響因子，因而拓展和豐富了跨界行為在個體層面和團隊層面的驅動因素及其驅動機制研究，在一定程度上彌補了目前跨界行為輕動因重結果的研究缺陷。

就管理實踐而言，①研發團隊的領導者應積極塑造自身的謙遜心態和謙遜行為，在領導研發團隊及其成員的過程中采取客觀評估自我、虛心學習、主動尋求反饋、尊重員工和善于納諫等行為策略，能夠有效促進研發團隊和成員的跨界行為，從而獲得研發活動所需的信息、資金、人員或設備等重要資源，不斷提高團隊的研發水平，進而提高企業競爭力。②研發團隊及其領導者應充分認識到研發人員跨界效能感的重要性，高度重視跨界效能感在促進研發人員跨界行為過程中的橋梁作用。有意識地培育和積累研發人員自身的成功經歷，實現“成功是成功之母”的良性循環；積極創造有利的研發環境和條件，讓研發人員具備良好的生理和心理狀態，最大程度地發揮他們的效能；研發團隊應加強針對研發人員的正面引導，通過鼓勵性的社會勸說增強其跨界效能感；團隊領導者要以身作則，通過不斷學習跨界行為方面的知識和技能，豐富研發人員的替代性經驗，以增強其跨界效能感，從而促進研發人員的跨界行為。③研發團隊及其領導者還應采取措施增強團隊成員對團隊效能感的體驗。例如，經常宣示研發團隊以往的可喜成績，定期交流和分享團隊成員的成功經驗和研發心得，采取措施增強研發人員完成某項團隊任務的能力，倡導在團隊內進行建設性的言語交流。從而促進研發團隊和成員跨界行為的有效實施，進而提高團隊的研發績效和企業競爭力。

5.3 研究局限和展望

受各種主客觀條件所限，本研究仍然存在一些局限和進一步研究的地方。①本研究僅選擇高知識性、高技術性和高自主性的研發團隊及其成員作為研究樣本，謙遜型領導行為是否同樣對其他性質的團隊和成員的跨界行為具有積極作用，仍然需要進一步的探討和檢驗。②團隊領導行為影響效果的展現往往需要一段時間，本研究受調研條件所限，對不同變量的測量沒有區分時段，這種基于橫截面數據獲得的研究結果難以揭示團隊領導行為的動態影響。在條件具備的情況下，應先測量自變量，再對中介變量進行測量，一段時間以后再對因變量進行測量，再對調研數據進行統計分析，從而使變量之間的因果關聯更為嚴謹。③盡管本研究基于社會認知視角探討并驗證了謙遜型領導行為對研發團隊和成員跨界行為的重要影響，但也可以嘗試從其他視角探討跨界行為的產生過程。例如，可以根據社會交換理論，從領導-成員交換關系或團隊-成員交換關系的視角考察個體或團隊跨界行為的產生過程，從而擴展跨界行為影響因素及其影響機制的相關研究。