地產界“新物種”如何長成？不是賣完房子就離場而是作為另一種盈利的開端

馬寅

時代的變遷與阿那亞的轉型

商業模式的選擇一定跟時代發展的階段有關，跟行業下一步發展方向有關，跟企業對價值觀、對客戶的理解有關。討論阿那亞的今生，還是要從她的前世說起。

阿那亞是我2013年接手的一個地產項目，當時我的想法很簡單，做一個常規的、快周轉的現金流型項目。哪知判斷失誤，趕上了2013年的時代分水嶺，所有行業都被互聯網思維洗牌，旅游地產過去那種蓋房子賣房子的邏輯徹底行不通了，轉型成為生存的需要。

困境中，我一直在思考：這個時代，房地產行業到底發生了什么變化，未來到底應該怎么做？

個性化生活方式的時代

我一直把2013年視作“一個偉大的時代轉折點”。那一年，移動互聯網興起，微信普及，從那時起，所有的價值觀都發生了重大變化。具備互聯網思維的新興企業，才有永續游戲的可能，否則只能重復過去。

這一年，也是個性化生活方式真正到來的一年。蔦屋書店創始人增田宗昭將日本分為幾個發展階段：一是戰后產品匱乏時代，二是產品泛濫的平臺時代，三是個性化生活方式時代。反觀自身，我們處在日本第二發展階段和第三發展階段之間的過渡階段。他們走過的路，我們都要走;他們在發展過程中遇到的問題，我們也會遇到。

隨著個性化生活方式時代的到來，客戶群體發生了質的改變，不再是簡單的開發商提供什么用戶就接受什么的階段，他們開始思考自己需要的真正的生活是什么。

洞察目標客群

過去做文旅地產，我們習慣把50后、60后、70后的群體定位于目標客戶，因為這些人功成名就，有經濟基礎，可以享受生活。阿那亞初期也按這樣的方式嘗試，但發現效果并不好。

這一時代的人群往往有以下特征：一是他們的財富絕對值雖遠大于80后、90后，但普遍存在一種離場心態，消費意愿并不強烈;二是他們已經開始進行全球化資本配置，不太會在國內購買非剛需資產;三是他們持相對悲觀的態度，更關心經濟問題而非個人生活。

與這群人相反，五六年前被認為尚無能力購買第二居所的80后真正崛起，成了主流消費群體。他們處在人生和事業的上升階段，雖然財富絕對值不高，但對自己的未來充滿希望，對國家和經濟充滿希望，他們愿意邊工作邊享受生活。阿那亞一定要面向未來、擁抱年輕人。

對于戰略來說，選擇不做什么比選擇做什么更重要。確定了客戶群之后，阿那亞所有的戰略選擇和戰略資源都依據80后的特性，向他們傾斜。

在此基礎上，我們需要進一步細分：要吸引80后的哪類人群？價值觀就變得無比重要。

價值觀篩選客戶

過去這么多年，傳統房地產業究竟在輸出一種怎樣的價值觀？我個人將之總結為“富貴逼人”四個字，背后是金錢崇拜，權力崇拜，面子、物質至上，消費主義，占有以及更多地占有，炫耀以及更好地炫耀等一些并不美好的東西。這與中國人物質產品突然極大豐富后，不知道該如何展開生活有極大關系。

隨著個性化生活方式時代的到來，人們對物質的需求已經到了天花板階段，轉而開始關注自己內心真實的需要。就像木心所說，“人生是歷經長途跋涉之后的返璞歸真”?！拔易约合Ｍ纳畹降资鞘裁礃幼印背蔀樵S多人思考的問題。我們也在思考：阿那亞應該定位于怎樣的價值觀？因為價值觀決定了生活方式，有怎樣的信仰就會怎樣生活。最終，我們形成了一整套價值觀體系。

我們的價值主張是“人生可以更美”，而不是開啟美好人生。前者是阿那亞三觀的集中表達，后者更像一種承諾或者自夸。生活是自己的，美好生活只能靠自己活出來，開發商給不了，政府給不了，上帝也給不了。

“人生可以更美”落地在精神生活方面，便是回歸，“回歸家庭，回歸本我，回歸自然，回歸有靈性的生活本身”;在物質層面是“有品質的簡樸，有節制的豐盛”。我們理解的美好生活是對消費主義的批判，對情感生活的持守，對精神生活的追尋。

之后，阿那亞所有產品以及服務、氛圍營造都是以價值觀為基礎展開，這樣就形成了一個結果：喜歡阿那亞的人特別喜歡，不喜歡阿那亞的人也壓根不會來。價值觀的認同，是人們在阿那亞展開共同體生活的基礎。正是因為有了這批價值觀相同的人，阿那亞才能真正開展社群實踐，人們才能在這里展開有情感、有共鳴的公共生活。

服務是阿那亞的未來

除了客戶和價值觀之外，阿那亞還面臨另一個問題，即核心商業模式的選擇。傳統地產的運營模式就是賣房子賺錢走人，但當時阿那亞需要解決的問題恰恰是產品去化（“去化”在房地產領域為銷售的意思）的問題，這倒逼我們站在客戶角度思考，嘗試向服務轉型。

我們觀察到，當時所有度假產品的通病在于服務?？蛻暨h道而來，卻基本把所有的時間都耗費在了做衛生、做飯、看孩子上，這根本不是度假的邏輯。針對這些最真實的痛點，我們開始提供保潔服務，開辦食堂、兒童托管中心。那時并沒有關于運營的思考，只是出于生存的本能，希望通過增加附加值，把產品銷售出去。

真正開始做服務之后，我發現服務的本質就是要盡可能留住客戶，提升服務品質，延長和用戶在一起的時間，這樣才能可持續地賺到更久遠的錢。于是，我們逐漸做了大量的配套及運營，通過客戶后期來社區繼續消費，持續性地賺慢錢。

這種服務包括兩方面：

一方面是硬件。阿那亞投入大量資金，建設了一系列生活配套為未來的服務提供硬件方面的支撐，這些硬件配套和高品質的服務讓阿那亞進入長期可持續性盈利模式成為可能。

另一方面是軟件，即內容上的投入。深夜食堂、駐館計劃、電影院、DDC車庫排練廳等許多文化藝術項目的服務輸出和價值創造都代表了阿那亞的初心：做一個生活方式品牌，做一個美好生活的服務商。

所以，阿那亞的商業模式不是賣完房子就離場，而是將賣完房子作為另一種盈利的開端。也就是說，服務才是阿那亞的未來。

阿那亞的產品體系搭建

服務使阿那亞形成了最獨特的產品體系。

經濟學教授汪丁丁認為，品質生活由三個維度組成：物質、情感、精神。傳統房地產的產品升級是就房子說房子，在單一功能維度中做加法，相對忽略了人在情感和精神方面的需要。阿那亞的產品體系是圍繞滿足用戶的物質、情感、精神三個維度的價值需求來搭建的。

物質層面——用長遠眼光考量產品

傳統地產基本無需考慮長期運營，而是盡力將成本控制到最低，在保修期內不出問題就和開發商沒關系了，剩下的問題由物業公司面對。業主長期居住的事實和開發商離場心態之間的巨大矛盾，是造成社區不和諧因素的根本原因。

阿那亞從原來地產的一次性賺錢模式，變成了長期的可持續性的服務模式。從開發商變為美好生活的服務商之后，對產品功能性的思考與客戶高度一致——只有房子更加結實、更加人性化，才能減少未來我們需要支出的維護成本，才能讓客戶滿意度持續。

情感層面——溫情脈脈的鄰里關系

前段時間，有位同行來阿那亞考察，他后來發了一段朋友圈，說阿那亞社區最好玩的，是這里有很多“野孩子”，沒有大人帶著，就在社區里自由玩耍東奔西跑。對比在北京，家長須臾不敢放手的狀態，這幾乎是不可想象的。他感覺不可思議：為什么在阿那亞會呈現這樣的狀態？

費孝通曾說，中國應該是熟人社會，我認為中國人的信仰一直是情感信仰，中國人一定要活在溫情脈脈的人世間，這是中國人最需要的東西，也最能帶來安全感。

在北京這樣的巨型城市，“街坊四鄰”“父老鄉親”“遠親不如近鄰”等字眼幾乎消失，大家都變成了“熟悉的陌生人”。小區里，我們可能和任何人都不認識，在電梯里碰見了鄰居，基本一低頭就過去了，跟人打招呼變成一種奇怪的現象，釋放善意和美好的舉動在北京這樣的環境里不再生效。

我在開發阿那亞時，希望在這里創建熟人社會，重新找回鄰里之間、人與人之間的親密關系。所以，阿那亞在社區中建設了大量公共空間供大家相聚，希望把每一個人都變成鄰居、好朋友、熟人。這種鄰里情感關系的重新創立，就是阿那亞房子情感價值的體現。

精神層面——阿那亞最高產品形態

物質得到滿足之后，人一定會更關注精神維度的需求。在阿那亞，這種需求用兩種方式來傳遞和表達：一是更好的精神空間，二是更好的內容。

建筑大師卒姆托認為，建筑不僅可以滿足基本功能需要，還可以跟精神有關系。在阿那亞，我們建設了很多功能性需求遠遠小于精神需求的建筑，如圖書館、禮堂、美術館等。

一方面，這些精神空間滿足了人在精神層面的需求;另一方面，這些精神空間承載了社區中大量文化、藝術、文學、音樂、詩歌等一系列核心內容，這些精神產品才是阿那亞最高的產品形態。

比如，阿那亞和許知遠合作的單向空間書店，將文學節、詩歌節、作家駐店計劃等內容引入社區;跟俄羅斯當代藝術中心合作運營沙丘美術館，每年除2-4次主題藝術展之外，還會呈現幾十場藝術活動;與孟京輝戲劇工作室合作的戲劇中心，每年組織戲劇節，在社區中舉辦大量戲劇的主題活動;跟摩登天空等機構開展大量音樂方面的合作，通過“青年樂隊養成計劃”為一些樂隊提供免費吃住排練，條件是每天晚上跟業主、訪客一起交流音樂，讓阿那亞的生活成為真正的沉浸式藝術現場等等。

當一個社區滿足了物質、情感、精神三個維度的需求時，創造的價值、帶給客戶的心理感受就有了很大差別，這也是阿那亞與其他項目相比，可以滿足客戶更多人生需求的重要因素。

阿那亞為什么對北京用戶更有效

兩三年前，阿那亞有了一些名氣以后，有很多合作方來找我合作，我當時也挺膨脹，去看了上百個項目，北到新疆，南抵海南島。看了許多項目之后，我反而產生了敬畏之心，仔細反思阿那亞的成功，是基于對客戶的深刻洞察，其模式絕不是放之四海皆準的。

我曾經分析過阿那亞的客群，阿那亞吸引的99%都是北京的客戶，天津客戶的購買量只有1%，而這1%還基本都是以前的熟人、朋友。為什么只有100公里之差，天津人卻不認這個產品呢？

我是這樣認知的：北京是一個新移民城市，匯集了全中國最精英的人群，競爭壓力極大，他們和二三線城市的中產階級完全是不一樣的狀態。北京的中產階級長期生活在一種極其緊張和焦慮的狀態中，生存而不是生活，對這個城市沒有安全感和歸屬感。

因此，像阿那亞這樣的產品對北京中產人群特別具有吸引力，他們愿意開車三四個小時逃離北京，來到海邊釋放壓力，再重新投入生活。阿那亞變成北京人有效緩解內心焦慮、重獲心靈慰藉的地方。

反觀天津就不是這樣了。天津是一個原生態的城市，70%-80%是原住居民，身邊就有自己的親緣文化，且這個城市自帶休閑屬性，工作壓力很快就能化解掉。所以，天津人沒有緊張感，他們即使喜歡阿那亞，也只會選擇來這里度假，而不是買一套房子，因為他的情感需求和精神需求不出天津就可以得到滿足。

既然阿那亞只對北京客戶的生命狀態和生活方式相對了解，就應該繼續深耕、聚焦于這個大市場，在北京周邊繼續開發、運營類似阿那亞的文旅產品。所以，我們在北京周圍又開始了金山嶺、霧靈山兩個項目，今年國慶節期間推出的三亞項目。也是針對北京客戶的冬季需求量身打造的。

深度用戶運營

吸引用戶、留住用戶，跟用戶在一起，建立更強的連接，產生更多的消費支持向服務轉型的商業模式，需要開展用戶運營。

社群運營

阿那亞的社群受到外界關注，但大家看到的往往都是社群可以幫助阿那亞銷售房子，社區95%的房子是老客戶推薦新客戶成交的。

阿那亞建業主群純屬偶然。我記得第一個社群是在2014年初，那時的想法非常簡單，絕非后來說的那么有遠見。

當時一期房子馬上要交付了，因為這是我接手之前就蓋好的房子，設計和質量相對普通，房價也沒漲，我希望通過社群第一時間了解業主們的想法，迅速解決他們遇到的問題。

于是我們把項目各專業負責人和百余位業主們都拉到一個群里，自任群主，給出了5分鐘內回應業主問題，一天內拿出解決結果的承諾，并要求工作人員陪客戶收房時，客戶提的任何問題不能辯解只能記錄。每天管家會和客戶匯報當天的工作進展，解決了多少，還有多少問題，大概需要多長時間解決。

在此過程中，我們改變了對客戶的認知：客戶并不像想象的那么可怕，而是非常通情達理，大家以美好換取美好，形成了融洽的氛圍。社群中逐漸開始探討各種公共性問題，大家積極進行理性和建設性的參與。隨著新業主加入，最早的百余位業主成了種子，逐漸影響別人，社群的氛圍就形成了。

我認為，對社群來說，最迫切的有兩件事：

一是社群中的美好氛圍，這是我特別在意的事。人是環境的孩子，不同環境會激發內心不同的特質。在惡的環境當中，人為了生存會表現得比別人都惡;但在善的環境當中，人們會爭先恐后把自己心中美好的方面釋放出來。是否能始終營造一個好的氛圍，是衡量社群成功與否的要素。

二是如何優化、細化社區的管理制度和規則。在阿那亞，發生一個案例，大家就會一起討論，形成共識，之后制定相應的解決方案和管理規則，大家一起執行。這種共同參與讓阿那亞形成了對的人在對的時間、對的地點，一起全情投入、共同活出來的生命狀態。

“紅包群”這個員工服務獎勵機制，是個挺有代表性的例子。目前，阿那亞入住了約5000戶，物業費收繳率是100%。因為客戶對物業非常滿意，業主會主動要求給工作人員發紅包以表達心意。但對社區管理來說，發紅包很可能演化為“收禮”風氣，讓一線員工生出分別心。

這件事在社群內引發了討論，最終的解決方案是，業主發一個紅包，我就拿出三倍金額，一起放在獎金池里。一半的金額用于獎勵目標對象，另一半成為獎勵基金，后續集中發放。很關鍵的一點是，被獎勵的員工，并不知道紅包是由誰發給自己的。

服務的本質是人與人的交流。去年一年，阿那亞共收到業主五千多個紅包，合計二十多萬元。這種來自被服務者的深厚信賴感和激勵，是推動服務提供者持續進步的基礎，也讓服務真正成為阿那亞的未來。

當然，社群中肯定仍然有投訴，解決投訴的過程也是我和團隊共同成長的過程。作為開發者，無論自己的思考多么專業、周到、全面，當真正去聆聽使用者的反饋時，就會發現任何投訴都有一定的道理。

“合理的是理性需求，不合理的是人性需求”。我特別喜歡汪丁丁的一句話，“品質生活是由兩個要素決定的，挑剔的消費者和用心的生產者”。社群里的投訴和建議是對美好生活有持續追求的挑剔的消費者們提出來的，我們用心聽取這些問題，進行調整完善，最終的結果一定是成長。

內容運營

內容就是與價值觀相匹配的生活方式。每年在阿那亞都會發生幾千場活動，大到社區音樂節，小到幾個人的讀書分享會，其中一半都是業主自發組織的。

正是因為有豐富的公共服務配套和文化藝術內容，阿那亞每年吸引了幾十萬度假客人到訪，他們也是阿那亞的深度消費者，帶動了民宿經濟，讓業主和阿那亞在情感共同體之外，產生更緊密的鏈接，成為真正的利益共同體。

傳統的民宿管理方式是，業主把房子委托給管理方之后就無需再管，最后的收益三七分賬，30%歸業主，70%歸管理方。但我們的管理方式與之不同，我們搭建了一個平臺，只提供入住、退房等相關服務，不負責拓展市場，由業主自己尋找客戶。

如此一來，每一位民宿業主都成為了我們的事業合伙人，我們是大股東，他們是1200個小股東，是為自己工作的創業者。每個人都在推廣自己的房子，進而帶來了更多的傳播和更大的品牌影響力。

為了讓客戶更多次地回來，民宿業主會提供豐富的增值服務，會站在客戶的視角，從人性需求角度出發考慮用戶體驗，幫助我們不斷發現問題，進而將客戶運營內容與社群相互聯系，相互促進，形成一個完整的生態。

我相信，在新的生活方式時代，生產者和消費者更像是一種共同體。消費者不僅僅是被動的購買者，更是主動塑造自己生活方式的創造者。業主們的參與就是這樣一種創造過程，大家不僅共同構建起阿那亞這個小生態，共同塑造了自己的生活方式，而且共同打造了阿那亞的未來。