所有偉大的生意都源自頂層設計

劉潤

創業初期什么最重要？活下去！為了活下去，創業初期的聯想曾經倒賣過電子表、旱冰鞋等。華為也是一樣，什么賺錢做什么，據說甚至還賣過減肥藥。

這樣的例子不勝枚舉。很多人被這些創業故事鼓舞，覺得自己也行，憑著一腔創業熱血干了起來。結果一干發現，這種過了今天沒明天的日子，真的是太難了。

難，確實很難。但創業的路是自己選的，再苦再累也要走完。有沒有在創業之初就做好規劃，然后一步步完善執行的呢？戰略學派里重要的一個學派——設計學派，能回答這個問題。

IBM創始人托馬斯·沃森認為，戰略是一個孕育的過程。被譽為戰略管理領域的奠基者之一的錢德勒有句很著名的話：“戰略決定組織，組織緊隨戰略。”也就是說一個企業要先決定做什么，如何做，然后再讓組織形態匹配這個“如何做”。

你可能會說，這不是應該的嗎？企業不就是應該先定戰略，決定“從哪走、怎么做”后，再搭班子，讓組織匹配戰略，最后便只需風雨兼程。如果真這么簡單，很多初創者們也不會睡不著覺了。創業難就難在，一開始就要定一個清晰的戰略。

雖然難，還是有公司用戰略方法成功度過了初創期。比如IBM、喬布斯的蘋果、雷軍的小米、侯毅的盒馬鮮生等很多創業公司，創業初期的戰略都有設計學派的影子。

以盒馬鮮生為例。在侯毅創立盒馬鮮生的時候，阿里、京東等電商已經非常發達。但有一個領域，電商一直做不好，那就是生鮮領域。生鮮由于運輸的特殊性，高損耗導致了運輸成本很高，所以電商很難做生鮮。

侯毅想到了一個辦法：是不是可以把生鮮倉庫放在離消費者比較近的地方，這樣消費者下單，我們就可以很快送過去，解決了損耗問題。再把前置倉裝修一下，開門營業，門店零售還能覆蓋成本。所以，創業初期盒馬鮮生的本質是前置倉開門營業。

侯毅拿著這個想法找京東，京東拒絕了他;然后找阿里的CEO張勇。張勇非常興奮，他們一起細化這個思路，最終確定了4個原則：1、線上收入大于線下收入;2、線上每天的訂單要大于5000單;3、3公里半徑內，實現30分鐘送貨;4、線上線下一盤棋，滿足不同場景消費需求。

為什么線上收入要大于線下？只有這樣，盒馬鮮生的本質就還是電商，而不是線下零售。為什么對訂單量有要求？只有這樣才能有規模效應。為什么30分鐘送達？除了滿足客戶的需求外，30分鐘送達，無須冷鏈運輸，騎手用保溫柜就可以，大大降低了物流成本。

我曾經帶領我的私董會小組參訪過盒馬鮮生，特意拜訪了侯毅。當時侯毅有一句話，給我非常大的震撼。他說：“所有偉大的生意，都是源自頂層設計”。

什么意思？就是盒馬在沒有一家門店的時候，就已經想清楚這門生意的本質到底是什么，要遵循什么規則了。創業初期，盒馬鮮生用的戰略就是設計學派。

設計學派最重要的一個特點是，公司只有一個戰略家，那就是CEO，其他人都是執行者。這要求CEO要非常有遠見，能夠做出長遠的規劃。

當然，設計學派只是商業世界中眾多戰略學派的一種，它絕對不是唯一正確的戰略學派。即使我們假設讓喬布斯用這種方法換一個行業做，我相信他也不一定能成功。尤其是現在外部環境變化的非常快，即使一個非常有遠見的CEO，他的視野也是有局限的。采用設計學派的戰略，還要有一個大前提：環境要相對穩定。

戰略是藥，是藥三分毒。你的企業是否用設計學派的方法，還要完全取決于你自己的判斷。但是，對很多創業者來說，當我們去融資、去見投資人的時候。如果遇到一位設計學派的投資人，你一定要知道如何回答他提出的問題。

設計學派的投資人會提什么問題？他可能會讓你用少于35個字描述一下你公司的戰略。該怎么回答呢？

比如，你家有煤礦，你是生產燃煤的，你可以說你是一家給人類進步提供能源的公司;如果你是一家彈珠軸承公司，你可以說你是一家“減小摩擦力”的公司;如果你開了一家雞肉廠，你可以說你是一家“提供能量”的公司;如果你做的是垃圾處理業務，你可以說你是一家“美化環境”的公司……

所有偉大的生意，都源自頂層設計。作為創業者，如果你缺乏這方面的思考，很可能公司還沒注冊，就已經輸了。你能用一句話描述你公司的戰略嗎？