To B銷售擺脫“神秘力量依賴癥”

干嘉偉

11月1日，被認為是中國最懂To B銷售的人之一——千嘉偉，在高榕資本舉辦的榕匯·企業服務CEO閉門會上，圍繞To B銷售的組織建設、團隊管理等問題做了深度分享。

To B銷售組織兩個關鍵問題

1.自營還是渠道合作

很多創業公司都關注一個問題，銷售是自營還是找渠道合作。我對初創公司的建議是早期自營打樣;打磨期、非標、低毛利產品慎用渠道。

早期自營，才會真正知道銷售效率如何，才能了解到客戶的真正需求。而渠道商其本質就是掙錢，并不會和創業公司“共度時艱”。

在產品打磨期，尚未完全了解市場的真正需求，產品也要經常調整，這時候交給渠道商，對雙方而言風險都很大;非標，即以前市場上沒有出現過同類產品和服務，也不能指望代理商幫你中蹚出一條路;低毛利產品，需要很高的管理水平和效率才有可能是賺錢的生意，渠道商虧錢，則你虧得更多，所以在這3個階段要慎用渠道商。

2.如何設計提成制度

有關To B銷售提成制度的設計，有3點基本框架：

第一，目標薪酬。制定目標薪酬時首先需要考慮的問題是，在某地做某—工作，多少錢的薪資是有競爭力的。

第二，固浮比，即底薪與提成的比例。對于創業公司而言，固浮比越低，成本越低;但固浮比太低又招不到人，因此要設計在一個合理的水平。須知，較低的固浮比可以讓好壞差距拉大，刺激管理杠桿。

第三，費比，即銷售和渠道成本占全部營收的比重。沒有所謂合理的費比，只能逐步改善，永無止境地去追求。從虧錢，到賺錢，再到巨賺，把多出的錢投入到流量、技術、品牌等。

例如，美團最開始不賺錢，曾在2012年中降了4次銷售提成，導致當時團隊怨聲載道。但費比降低后，多出來的錢可以用于購買流量，買了更多流量后銷量就更高，之后有了更大的市場影響力，能拿到更好的供給、要求更高的毛利。銷量增加之后，盡管提成下降，但兩項相乘，銷售人員的總體收入上升，這就是良性循環。

突破To B銷售管理天花板

1.突破銷售管理人員的瓶頸

首先，要知道銷售管理的難度和規模決定平均管理水平。

以電銷和直銷為例進行對比，電銷的管理難度就比直銷低。電銷的呼叫中心相對標準化，更易管理，銷售水平偏差不多，分布呈紡錘狀;直銷銷售上班就出去跑客戶了，管理起來更難，而且銷售好壞差別非常大，分布呈金字塔狀。

對于銷售模式，市場上大部分的銷售，所面對的潛在客戶數都是兩三位數，活動半徑也多在本市、本省。而當客戶數達到了五六位數，就完全不同。所以，銷售管理的規模差距，決定了作業模式和管理水平根本上的差異。

其次，要合理地外部引進或者內部培養銷售人員。

如果你的潛在客戶數多，市場上99%的銷售都滿足不了你的訴求，這時內部也很難培養，則必須要外部引進。此外，人才還得自上而下引進，不要從中間開始引進，這樣方法論才適用整個公司，不會出現“打架”的情況。

核心組織能力自建也很重要。對于內部培養，可以建立“師徒制”，即新人進來除了主管，還有一位師父。這種制度有利于新人“活下來”，還可以通過帶徒弟的方式，觀察師父是否有潛質成為管理人員。之后讓潛在的管理人員，平時可以參與一些管理工作，等到真正做管理的時候，不至于手忙腳亂。

同時，采用“早啟動晚分享”方式，即每天下班前，主管把大家聚在一起，每個人分享一個亮點和一個可以改善的地方。而不是銷售管理整天琢磨培訓、找一位厲害的培訓總監等，那都是“神秘力量依賴癥”。

2.銷售團隊基本管理問題

有人會說90后、00后隊伍難帶了。但其實每個時代都有每個時代的問題，關鍵是時代在變，人性是不變的。所以管理不要刻舟求劍，管理就是和人打交道，要去理解人性。然后用制度去遏制人性惡的一面，激發人性好的一面。

又有人說老銷售出現了懈怠。須知，人均客戶數一定會達到一個動態平衡點。而這個動態平衡點，取決于客戶數規模、客戶分布、lT和管理水平。如果一家公司的動態平衡點是100家客戶，而老銷售服務的客戶數已經達到了110家，就不用再折騰了;如果只有50家，還沒有達到平衡點、“未老先衰”，那就需要從管理和傭金設計兩頭使勁，比如壓低老客戶訂單的提成。

并且，銷售培訓主要是靠直接的管理人員，不要依賴培訓團隊。和依賴培訓類似，銷售管理做得不到位、業務沒做好，一些公司還會依賴市場部、依賴GR、依賴企業文化，這些都是“神秘力量依賴癥”。

也有To B公司采用矩陣式管理，即在總部設立各事業部，在各區域設分公司。這種管理方式適合很成熟的企業去運作，需要有很好的系統、很好的管理文化和協同機制。

創業公司不要輕易玩矩陣式管理，內部會面臨趨利避害的人性，導致不同條線按照自己利益最大化去操作;外部則會面臨競爭壓力，分散后可能會面對不同的競爭對手。創業公司還是要先做端到端的閉環，當下可能犧牲了一部分協同效應，但是要‘先占市場，再擰毛巾”。

【編輯 彭婕 E-mail： sjplpj@163.com]