新物種的生存法則

滕斌圣

一年前，連續巨虧后，超級物種被永輝超市剝離，預示著一股風潮的停歇。近幾年，在共享經濟、直播、O2O、新能源車等領域，涌現了各種新商業模式。充斥著泡沫的市場，在快速迭代中，不斷洗牌或者被洗牌，新物種來勢有多兇猛，消失的速度就有多快。它們的生命周期與大多數行業一樣，有初創期的百花齊放，也經歷成長期的行業亂戰，最后無法形成競爭優勢的物種就會被淘汰。以共享經濟為例，有共享充電寶、共享籃球、共享健身室、共享睡眠倉，甚至有共享馬扎、共享雨傘……所謂創新讓人啼笑皆非，迭代更新的速度目不暇接，人們開始反思，這到底是怎么回事。

不少新物種具備輕資產特征，在資本的驅動下，“贏者全得”往往是新物種行業整合的結局。例如共享出行市場，百川源于滴滴，又歸于滴滴。而共享單車市場，從摩拜和小黃車，發展到赤橙黃綠青藍紫，最終由于ofo里一票否決權太多，無法完全按照既定的整合劇本來演繹，絢爛只能歸于平淡。輕資產行業，本就不需要那么多平臺，誰獲得資本加持最多，誰越被用戶所認可，誰才能堅持到最后。

其實，商業的法則一直沒怎么改變。新物種需要考慮兩大原則，才能生存并發展。 一是定位，需要找到海量市場，既要流量，又有營收。在天貓、京東等巨頭已經掌握行業主導權的電商領域，拼多多的崛起可算是意外。作為新物種'拼多多通過與微信嫁接，獲得用戶流量，以成本領先戰略瞄準被天貓和京東忽略的三四線城市和廣闊的農村市場，是其獲得成功的關鍵要素。反觀，一些主打智能零售和無人零售的企業，并沒有想清楚AI技術在便利店的應用，到底能為用戶提供何種價值，因此共享貨架、無人零售等遭遇困境就在所難免。

二是復制，對于商業模式創新，規模經濟的法則基本適用。瑞幸咖啡能夠在星巴克占據行業先機的情況下快速成長，主要靠不斷降低復制成本。瑞幸對選址、店長、前臺等傳統咖啡店獲得成功的關鍵因素并無特殊需求，這些特征顯著降低了瑞幸的復制成本，使它能以每年超過2 000家店面的速度擴張。反觀那些失敗的新物種，尤其新零售企業，普遍難以在短時間內快速復制，從而對新進入者形成競爭壁壘。因此，只有在這兩個原則下發展新物種，瞄準用戶痛點，找到容量足夠大的市場，并快速構建起“護城河”，才不會成為風口上的過客。

新物種難以將流量轉化為營收，這種現象普遍存在。所謂新物種，不少是互聯網或者新興科技企業試圖將自己的網絡或技術優勢拓展到傳統領域。然而，殘酷的現實是，這些企業往往并不了解傳統行業的法則。于是，打著顛覆的旗號，最后卻是：一頓操作猛如虎，能量只剩二百五。比如，一些造車新勢力發現，傳統汽車制造行業百年來所形成的完善產業鏈，是頗難克服的障礙交付難題一直制約著造車新勢力企業的規模發展。

尤其是人工智能，與實體經濟之間存在“兩張皮”問題，大家各自發展。AI領域出現了大量的“獨角獸”企業，得益于互聯網行業的大力推動。其中一些，雖擁有先進技術，但缺乏落地能力繁榮的主因是資本而不是需求，并未建立在產業融合基礎之上，與實體經濟關聯不大。例如在人臉識別、無人駕駛等領域，如果熱衷于追求流量和估值，—旦資本的浪潮退去，就會從盛極一時跌入停擺。

新物種的不斷出現和繁榮，一方面說明創新已經成為中國經濟的主旋律，也反映了傳統行業和企業的困境，非騰挪沒有生存空間，使跟風成為一種本能。最近，一些企業忙于在自己的名稱里加上“區塊鏈”三個字，就是明證。其實，商業模式創新一直在那里，見或不見，自有內在規律。新物種要與傳統產業實現共贏，不僅僅是顛覆，重要的是融入，幫助實體經濟獲得更高的生產效率，不能本末倒置，為求新而發展新物種。

[編輯 陳俊伶 E-mail： sjplcjl@163.com]