揭開“人單合一”的面紗

海爾“人單合一”真正的魅力在哪里?本期客座總編輯海爾集團副總裁兼首席財務官潭麗霞和中央財經大學會計學院副院長劉俊勇如此“解釋”。

本質

《新理材》：人單合一雙贏在什么樣的背景下提出的，它的本質是什么

譚麗霞：互聯網時代，營銷的碎片化對企業提出個性化的需求，原來企業的大規模制造必須變成大規模定制的模式，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶再造產品。在這個背景下，傳統企業的“生產一庫存一銷售”模式必須轉變為用戶驅動的“即需即供”模式。海爾探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是“人單合一雙贏”模式。

人單合一雙贏的本質是員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。

“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標。“合一”是每個人都有自己的市場目標，“雙贏”是在為用戶創造價值的前提下，員工和企業的價值得以實現。每個人的市場目標不是由上級指定，而是根據自己所負責的市場的第一競爭力所定；每個人的收入也不是上級說了算，而是為用戶創造的價值說了算。

《新理財》：人單合一雙贏給海爾帶來了怎樣的變化?

譚麗霞：人單合一雙贏模式有兩個顛覆性的變化：企業的組織結構從“正三角”變為“倒三角”；企業的核算體系從“資本主義”變為“人本主義”。

《新理財》：如何看待這種顛覆性的思維創新企業管理會計模式?

譚麗霞：它實際上是在海爾管理創新基礎上的一次主動創新。海爾從創造客戶價值創新到組織顛覆再到建立端到端的統一目標的自主經營體進行了一系列創新。海爾通過組織的顛覆即由原來的“正三角”變成現在的“倒三角”，使每個人都成為創造用戶價值的CEO。在這種組織下，員工由過去聽領導的變成和領導一起聽用戶的，管理者由過去的發號施令、上傳下達轉變成提供資源幫贏員工。為此，海爾還進行了最具有代表性的機制創新：即將企業的三張表轉化成以創造用戶資源實現第一競爭力為中心的員工的三張表，即員工的損益表、日清表和人單酬表。

劉俊勇：首先，它是一種財務管理創新，這種創新利用一種顛覆性的系統思維，突破財務本位，對會計理論而言，它是一場新的“革命”。

挑戰

《新理財》：在國內，也有很多企業提出“人人都是經營者的理念”，但為什么海爾能如此成功?

劉俊勇：從股東價值持續增長和客戶價值實現的目標來看，海爾的人單合一雙贏的模式無疑是成功的，這與海爾的“無形資產”有關，海爾的組織結構從“正三角”向“倒三角”的轉變為股東和客戶價值創造提供了流程保證，而人單合一的業績評價和激勵制度又為流程再造提供了組織資本保障。當然，這些變化也贏得了客戶認可，從2009年8月開始，美國老牌企業通用電氣公司(GE)開始依托海爾市場網絡銷售其家電產品，而另一家美國老牌跨國企業也如法炮制，將自己的主導電子產品引入海爾龐大的市場渠道。

《新理財》：打破原有規則，最大的挑戰是什么?

譚麗霞：最大挑戰是改變人的觀念，過去幾年來最深刻的體會是，有利的情況和主動的恢復往往產生于再堅持—下的努力之中。我已經記不清經過了多少個設計試驗溝通再設計再試驗再溝通的循環，一次次的碰壁，壓的我喘不上氣來，為了更好地整合資源我發動自己的員工到不同大學上EMBA。但是直到2009年3月，試驗小組創造性地推出了衡量企業市場一線員工價值的個人損益表才徹底打開了這個難題的缺口。海爾內部將這張個人損益表稱為人單酬賬戶，它體現了留足企業利潤掙夠市場費用盈虧歸已的價值分享原則，包括了個人薪酬賬戶、費用賬戶和資產賬戶三個子賬戶，通過這張個人損益表我們創新性解決了員工和組織之間有意或無意的博弈問題，員工不再是千方百計想法從領導那里多申請費用、多儲存點庫存、也不再變相逼領導降價打價格戰，因為這些資源不再是企業的而是通過自掙自花體系變成了員工自己的。不跟企業博弈員工干什么呢?跟自己博弈。由于這張損益表能夠動態清楚地告訴員工未來如何多賺錢，如何少損失，所以實施不久，員工就由原來的同組織的博弈行為轉變成對第一市場競爭力目標的追求挑戰上，聚焦到通過創造雙贏的客戶價值為自己多賺錢上!

只要堅持就一定有收獲，突破了建立企業新管理會計體系的瓶頸后，財務團隊一鼓作氣相繼完成了倒三角組織中端到端市場經營體團隊中其他12類人的損益表。

劉俊勇：挑戰主要來自組織的學習能力，在海爾集團，雙贏文化、薪酬制度等核心組織資本的變化是至關重要的。一個組織缺乏學習能力，不僅會讓組織創新無法推進，甚至導致變革的最終失敗。

落地

《新理財》：您如何解讀海爾財務管理模式?這種財務管理理念如何才在海爾的財務組織中落實?

劉俊勇：人單合一促進了海爾“倒三角”的組織結構。而這種結構又支持海爾的客戶價值，繼而實現海爾的股東價值持續增長。在這個系統中，“人單酬”像海爾的一個動力源，驅動著海爾將人力資本高效地轉化為有形的財務成果。

當然，這種財務管理模式的亮點還在于，它是基于多種理論的系統思維，可以從多個學科去解讀。

海爾自成立以來，就希望能打造一個模式，讓創新的基因融入到每一個員工身上，給員工創造一個平臺，每個人都在為客戶創造價值的同時實現自身的價值。也正是這種土壤，讓這種財務管理理念在海爾“生根發芽”。

《新理財》：海爾再造之后，從一個在青島即將破產的冰箱工廠，發展成為一家年銷售額達到200億美元的公司。財務管理創新在其中扮演什么樣的角色。

譚麗霞：財務管理的創新要匹配企業戰略管理的創新，為了物聯網時代企業的兩個轉型，海爾財務開始實施管理會計在海爾新一輪的創新，財務人員參與到為客戶創造價值的前端流程，成為端到端組織的一員，建立與業務發展更加緊密結合的動態預算體系，提供“事前算贏”到個人承接的損益表，并以此為基點讓每個經營體都有事先算贏的損益表，衡量每個人為客戶創造價值實現雙贏的個人價值；為保證財務組織轉型的實施，海爾已建立起全國最大、最完善、涉及領域最廣泛的共享服務中心，實現了傳統會計工作全部共享，財務領域的外匯管理、稅務管理、內外業務的資金清算也全部實現了共享。通過資源的集中共享，更多的財務人員滲透到業務流程中成為伙伴，為業務發展提供協同支持。

海爾首席執行官張瑞敏對財務的定位是“海爾財務要徹底成為規劃未來的管理會計”。

劉俊勇：中央財經大學會計學院副院長、管理會計研究所所長、副教授、碩士生導師。注冊會計師、注冊資產評估師。