淺談發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理

楊震瓊 山西大唐國際運城發(fā)電有限責(zé)任公司

現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理最初起源于本世紀(jì)初，作為控制企業(yè)內(nèi)部費用管理的一種重要方式，在美國、日本、英國和荷蘭實施全面預(yù)算管理的企業(yè)占比重約為91%、93%、100%和100%，已經(jīng)形成一種慣例管理機制。而這種管理方式在我國也越來越受到重視，相關(guān)規(guī)范中也明確對各大中小企業(yè)都要推行全面預(yù)算管理制度做出了要求。

全面預(yù)算管理是以企業(yè)的目標(biāo)利潤作為方向，通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的編制、執(zhí)行、控制以及調(diào)整預(yù)算，來對企業(yè)的經(jīng)營活動進行全面預(yù)算管理的一種管理體系，從而使得企業(yè)的各項組織經(jīng)營活動都有軌可依，為企業(yè)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

一、全面預(yù)算管理的概念

（一）全面預(yù)算管理的含義和特點

所謂全面預(yù)算體現(xiàn)的是一個企業(yè)在今后一個生產(chǎn)經(jīng)營周期內(nèi)的相關(guān)財務(wù)計劃，它的目的是實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)，以銷售預(yù)測為管理的起點，進而對成本、生產(chǎn)活動及現(xiàn)金收支等進行預(yù)判和測算，在此基礎(chǔ)上編制預(yù)計損益表、現(xiàn)金流量表以及資產(chǎn)負(fù)債表，能夠較好體現(xiàn)出一個企業(yè)在未來經(jīng)營期間的財務(wù)情況和銷售結(jié)果。總體來說就是利用全面預(yù)算分配、考核、控制企業(yè)內(nèi)各部門的財務(wù)及非財務(wù)資源，以便更好的組織協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，達(dá)成預(yù)定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理的作用

作為現(xiàn)代企業(yè)常用的高效管理方式，全面預(yù)算管理能夠科學(xué)合理的分配企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的人力、物力等資源，有效控制成本，促進預(yù)定目標(biāo)的順利達(dá)成；另一方面，全面預(yù)算管理可以協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，起到互相促進、互相監(jiān)督的作用，強化各管理環(huán)節(jié)的責(zé)任感，充分調(diào)動其主觀能動性；同時還能起到加強內(nèi)部管控，降低市場風(fēng)險的作用。

二、發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

（一）以控制成本為核心

不同發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況各不相同，其管理的核心也不盡相同，有以實現(xiàn)利潤為核心的，也有以控制現(xiàn)金流為核心的。考慮到發(fā)電企業(yè)產(chǎn)品單一，銷售和收入兩方面的關(guān)系非常簡單，即利潤=收入-成本，因此提高利潤就必須控制生產(chǎn)成本和其他管理費用。一般情況下，發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理均以控制成本為管理核心。

（二）管理體系較復(fù)雜

相對于其他行業(yè)的企業(yè)，發(fā)電企業(yè)的全面預(yù)算管理體系更為復(fù)雜，一般包含修理人工費、備品備件采購費、設(shè)備等固定資產(chǎn)折舊、燃料化學(xué)等原材料采購在內(nèi)的各類成本預(yù)算指標(biāo)。同時，不同類別的指標(biāo)實施管控的責(zé)任主體也不同，部分指標(biāo)按照部門和責(zé)任主體進行管控，部分則根據(jù)具體項目進行管控，不同預(yù)算有不同的分配方式，所以相對而言其管理體系較為復(fù)雜。

（三）非財務(wù)指標(biāo)預(yù)算同等重要

在整個預(yù)算管理過程中，有一部分指標(biāo)是不能用金額來衡量的。具體落實到電廠生產(chǎn)過程中，主要包括發(fā)電的經(jīng)濟指標(biāo)，比如發(fā)電量、上網(wǎng)電量、負(fù)荷率、汽耗熱耗、廠用電率、供電煤耗等等，這些指標(biāo)就屬于非財務(wù)指標(biāo)。這些指標(biāo)能夠直接反映機組的生產(chǎn)運行狀況，要進行責(zé)任中心的分配，因而與其他財務(wù)指標(biāo)同等重要。

三、全面預(yù)算管理推行實施過程中存在的問題

（一）全面預(yù)算組織體系缺乏保障

很多發(fā)電企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，組織體系缺乏保障。很多員工簡單的認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)行為。發(fā)電、檢修等生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門不需要參與預(yù)算編制，這種想法顯然不科學(xué)不權(quán)威，缺少業(yè)務(wù)人員參與做出來的預(yù)算通常缺乏可操作性，即使大方向不偏離生產(chǎn)實際，在其執(zhí)行的過程中也極易遭遇阻力。

（二）預(yù)算指標(biāo)松弛，有效性差

為避免生產(chǎn)經(jīng)營中的不可控移速導(dǎo)致最終無法完成預(yù)算，有的企業(yè)會編制有足夠余量的預(yù)算指標(biāo)，或者提高資源消耗量，以此來降低完成預(yù)期指標(biāo)的難度，這樣的行為就會造成預(yù)算松弛。任何形式的預(yù)算松弛都會給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利影響：一是容易導(dǎo)致資源分配不合理；二是造成業(yè)務(wù)、財務(wù)部門之間傳遞的信息失真，極易誤導(dǎo)相關(guān)部門決策失誤；三是預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)過于寬松，容易掩蓋企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。

（三）管理考評機制不健全

目前很多企業(yè)并未建立完善的預(yù)算管理機制，監(jiān)督管理剛性不足，制度執(zhí)行比較隨意。實際經(jīng)營中，經(jīng)常出現(xiàn)項目之間挪用資金，投資金額隨意調(diào)整，造成年初預(yù)算與年終結(jié)果偏差很大。在進行分析時，沒有針對執(zhí)行偏差大進行深刻、定量的分析，找不出產(chǎn)生差異的原因，達(dá)不到將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)經(jīng)營有機聯(lián)系在一起的目標(biāo)。財務(wù)部門一般只在年末考核全年預(yù)算指標(biāo)，沒有形成定期或不定期的動態(tài)管理機制，成本管控難以落到實處。

四、如何有效實施全面預(yù)算管理

（一）樹立科學(xué)的管理理念

企業(yè)員工要樹立起科學(xué)的全面預(yù)算管理理念，預(yù)算管理不只是財務(wù)部門的事情，必須全員、全面、全過程參與預(yù)算管理。所有部門、專業(yè)和人員都要參與進來，通過預(yù)算管理有層次地將費用目標(biāo)進行分解，并延伸細(xì)化到每個員工，樹立起預(yù)算意識，建立起執(zhí)行預(yù)算的主動性，使費用管理的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。因此說，以人為本的全面預(yù)算管理通過明確不同的崗位、責(zé)任、權(quán)利和利益，使其成為具備自我約束和自我完善的機制。

（二）形成全過程系統(tǒng)管理

全面預(yù)算管理要將全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算的系統(tǒng)相互配合起來，最終實現(xiàn)全過程、全方位的管理。可以通過編制、調(diào)控、反饋考評等環(huán)節(jié)的動態(tài)管理，實現(xiàn)事前、事中、事后的閉環(huán)管理。所以，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)制度或?qū)嵤┘?xì)則，建立動態(tài)管理臺賬，規(guī)范預(yù)算編制、審批、調(diào)整及考評辦法，形成全過程系統(tǒng)管理。

（三）全面預(yù)算管理的實施

全面預(yù)算管理的實施包括預(yù)算的編制、審批下達(dá)、執(zhí)行、反饋調(diào)整等環(huán)節(jié)，在以成本為管理核心的模式下，預(yù)算編制主要包括：目標(biāo)成本設(shè)定、分解落實及最終實現(xiàn)。必須建立以歸口管理為重點的運行機制，即規(guī)定某些費用或某類具體項目（比如技術(shù)改造、小型基建等）由某一個專業(yè)部門負(fù)責(zé)管理，與此相關(guān)的所有事務(wù)都由其負(fù)責(zé)或參與管理。

（四）提高管理的執(zhí)行力度

首先必須加強內(nèi)部管控，明確相關(guān)部門之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，建立健全體制機制，確保經(jīng)營目標(biāo)務(wù)期必成，并將部門之間、員工之間的執(zhí)行情況橫向?qū)Ρ龋瑫r也可根據(jù)實際進度和外部環(huán)境因素等對原指標(biāo)實時調(diào)整，使其可操作性更強。與此同時，企業(yè)對預(yù)算的調(diào)整必須保持原則堅定和靈活掌握的有機結(jié)合，提高預(yù)算執(zhí)行力度。

（五）提高管理人員綜合素質(zhì)

預(yù)算管理人員不僅需要加強財務(wù)理論知識的培訓(xùn)，更要加強電力生產(chǎn)具體業(yè)務(wù)知識和管理能力的培訓(xùn)。雖然全面預(yù)算管理的核心是財務(wù)管理，但絕不能僅僅局限于單純的財務(wù)預(yù)算，而應(yīng)該全面參與到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中去，必須與各個部門深入溝通交流并協(xié)調(diào)反饋，使全面預(yù)算管理真正落實到每一個具體環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)事前有預(yù)算、事中有控制、事后有評估。

（六）全面管理控制和考評機制

建立起關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利有機結(jié)合的考評機制。根據(jù)管理目標(biāo)，結(jié)合各部門、各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和崗位職責(zé)，層層分解落實，明確責(zé)任，清晰界限。以企業(yè)下達(dá)的年度計劃為基礎(chǔ)，做好預(yù)算編制；對預(yù)算立項申請、預(yù)算內(nèi)項目增減以及預(yù)算外項目嚴(yán)格執(zhí)行層層審批制，在月度綜合評審時對預(yù)算完成情況進行考核，以精確的預(yù)算有效約束各項成本投入；嚴(yán)格執(zhí)行資金調(diào)度制度，合理調(diào)度資金，避免一切不穩(wěn)定因素所帶來的經(jīng)濟損失發(fā)生，提高資金使用效益。

綜上所述，全面預(yù)算管理是一個主動管理決策的過程，它不僅注重過程管控，也注重結(jié)果考評。通過預(yù)算指標(biāo)、動態(tài)管理、反饋調(diào)節(jié)以及人才培養(yǎng)，明確合理的分權(quán)與授權(quán)，建立公正客觀的考評制度，來實現(xiàn)“合理配置資源、高度協(xié)同作業(yè)、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營、穩(wěn)步提高效益”的目標(biāo)。因此，在執(zhí)行全面預(yù)算管理的過程中，必須堅持正確的目標(biāo)導(dǎo)向，同時配合科學(xué)考評與監(jiān)督管理，從而保障全面預(yù)算的剛性執(zhí)行，最終達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。