集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控中的財務(wù)控制及其改進(jìn)

王之軍 瑞康醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控中的財務(wù)控制，即企業(yè)為達(dá)到一定的財務(wù)管理效果而實施的控制各項管理職能的策略及程序。一般來說，財務(wù)內(nèi)部控制包括有對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動、內(nèi)部財務(wù)管理模式等方面的控制內(nèi)容，另外還有例如內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督、各項指標(biāo)考核等控制措施。隨著現(xiàn)代化企業(yè)制度的不斷革新，我國各大集團(tuán)企業(yè)已形成了經(jīng)營與生產(chǎn)商品的一方，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營的同時，也要作出相應(yīng)的自我管控，并不斷做出對企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的完善與改進(jìn)。面對殘酷的市場競爭環(huán)境，各集團(tuán)企業(yè)想要獲得長久的發(fā)展路徑，需要加強(qiáng)內(nèi)部的財務(wù)管控，保證集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)狀況的健康運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)科學(xué)可靠的企業(yè)管理效率，從而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的長效發(fā)展。

一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控財務(wù)控制現(xiàn)狀問題

（一）不完善管控、監(jiān)督與考核制度

在很多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管控中，對于企業(yè)實際的經(jīng)營情況，有些財務(wù)人員并沒有完全的掌握，加上不健全的財務(wù)審計制度，在通過外部的審計時，容易因為存在的缺陷性因素，和受外界利益誘惑，而將內(nèi)部管控制度作為擺設(shè)，造成集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理與監(jiān)督脫離于現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境。很多情況下，也會因為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員個人的財務(wù)決策，而帶給企業(yè)較大的虧損。

（二）未有效落實財務(wù)預(yù)算制度，混亂的資金管理狀況

由于企業(yè)有著較快的發(fā)展速度，或是因為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員因素，常造成很多集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)過長時間的經(jīng)營發(fā)展后仍沒有具備一定的財務(wù)管控意識，也就沒有形成相對完善的財務(wù)預(yù)算制度。有些企業(yè)建立了財務(wù)預(yù)算的制度，但卻沒有進(jìn)行有效的落實，將其當(dāng)作門面工程，在后期也存在隨意更改其制度的情況。另外有些集團(tuán)企業(yè)缺乏科學(xué)性的財務(wù)預(yù)算，在年末結(jié)算時存在很多不良資產(chǎn)，看似盈利的賬面上，實則加劇了企業(yè)的運轉(zhuǎn)困難。

（三）落后的管理模式

在通過收購或是兼并手段后，一些集團(tuán)企業(yè)可能會在短期內(nèi)獲得快速的壯大和發(fā)展，但同時也將面臨各種隱患問題。具體分析來看，不難發(fā)現(xiàn)因為快速壯大的企業(yè)規(guī)模，會因為領(lǐng)導(dǎo)層無暇顧及到旗下的各子公司，或未能及時處理旗下公司的細(xì)節(jié)問題，從而造成相關(guān)問題的蔓延，導(dǎo)致影響到集團(tuán)整體的發(fā)展。另外，之前慣用的內(nèi)部管理模式也無法適應(yīng)后期壯大起來的經(jīng)營情況。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控中的財務(wù)控制及其改進(jìn)措施

（一）制定合理的財務(wù)管控制度

要完善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管控制度，首先要構(gòu)建符合企業(yè)實際發(fā)展情況的管理制度，并完善相關(guān)的考核指標(biāo)。如資本報酬及利潤等指標(biāo)。在對集團(tuán)企業(yè)的不斷擴(kuò)展過程中，雖會帶來各種經(jīng)濟(jì)利益，但也將出現(xiàn)各種不利的隱患。例如在各集團(tuán)企業(yè)進(jìn)程中普遍存在的“尾大不掉”現(xiàn)象。在企業(yè)內(nèi)部如果能保證暢通的信息傳達(dá)效果，一般可以能做此現(xiàn)象問題的解決。但如果無法實現(xiàn)快速傳播信息時，則很難對此問題進(jìn)行快速的反應(yīng)?；诖耍瘓F(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的管控，必須建立有效的傳播渠道，如制定統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)信息管理體系，聯(lián)合集團(tuán)企業(yè)總公司與各子公司的信息傳遞，規(guī)范各子公司的各項經(jīng)濟(jì)運行情況，制定統(tǒng)一化的集團(tuán)與子公司的財務(wù)目標(biāo)，在核算與資金上保證統(tǒng)一性的預(yù)算與考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）選擇合理的管理模式

分權(quán)制、集權(quán)制和混合制，是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控中不同的管理模式類型。這些不同的管理模式，都存在相應(yīng)的優(yōu)缺點。例如，其中的集權(quán)制可以有效加強(qiáng)管控子公司的效果，但在這種管理模式下，易造成子公司無法適應(yīng)變動的市場環(huán)境，不能作出主動應(yīng)對市場變化的策略，從而使得集團(tuán)整體發(fā)展中應(yīng)變能力的不足；對于與集團(tuán)企業(yè)聯(lián)系密切的子公司，其控制權(quán)有著重要的作用，基于此，可選擇混合制的管理模式較為合適；同時，在需積極應(yīng)對經(jīng)濟(jì)市場時，分權(quán)制則是較為合理的選擇。通過分權(quán)制的管理模式，可幫助子公司在對銷售產(chǎn)品與模式時，獲得更多的自主權(quán)。集團(tuán)企業(yè)在不同的市場環(huán)境下，選擇財務(wù)管理的模式也不盡相同。

（三）加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控力度

只有嚴(yán)格落實財務(wù)監(jiān)控的執(zhí)行力，才能發(fā)揮出有效的企業(yè)內(nèi)部的管理效果。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，和著眼于宏觀的國家經(jīng)濟(jì)政策，來對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度的科學(xué)制度。在集團(tuán)董事會的共同商議決定后，指派專門的人員對內(nèi)部財務(wù)經(jīng)營狀況作出嚴(yán)格的監(jiān)督。同時，在企業(yè)日常的經(jīng)營活動中，要保證有效的日常管理與定期的財務(wù)檢查，制定出可達(dá)到集團(tuán)資本的增值用保值的經(jīng)營策略。例如，結(jié)合集團(tuán)各項實際運營項目情況，給予相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的流動資金，并對資金流向進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管；通過構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)報告，科學(xué)設(shè)計出相關(guān)的考核項目；完善內(nèi)部審核明細(xì)；根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)主線來完善審計網(wǎng)絡(luò)；構(gòu)建集團(tuán)專門的審核委員會，以此來對企業(yè)內(nèi)部及子公司財務(wù)管理工作的監(jiān)督與審核。

結(jié)束語：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管控，將會與企業(yè)的財務(wù)、資產(chǎn)的安全與管理產(chǎn)生直接的影響作用。根據(jù)現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控現(xiàn)狀問題，需要作出對其內(nèi)控制度的完善與改進(jìn)，通過企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度的建立，選擇合理的財務(wù)管理模式，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的監(jiān)控力度，在企業(yè)不斷的經(jīng)營發(fā)展進(jìn)程中，積極尋求出對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理合理優(yōu)化的措施，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展效益。